RE-POSITION：在变化中寻找新定位

　　2005年，这是最坏的一年，也是最好的一年。

　　若干年后，如果比尔·盖茨要写回忆录又或者另外一本《未来之路》，类似的话语极可能出现在书中。这一年，因为 Google的出现，微软显得格外郁闷。

　　然而，2005年也是微软最好的一年，或者说是另一个更光明的开始。同样是迫于Goog le的压力，曾经一度被束之高阁、代表着微软未来的.NET战略得以重新开展。微软开始打破了那个局限自己的“窗子”，迎来了窗外更加光明的未来。

　　如果一定要衡量，微软的2005年似乎还是得大于失。但它显然不是2005年惟一的幸运儿。

　　英特尔，在2005年，通过结束“奔腾”时代、发展双内核微处理器，一劳永逸地解决了微处理器过度发热的老大难问题。

　　Google，在2005年，以难以想像的速度彻底颠覆了自己的形象，变成一家几乎任何事情都可能做的、以互联网为根基的IT企业，当然，也成为了微软最大的压力来源。

　　索尼，在2005年，毫无意外地开始了以内容为主导的战略转型，也毫无意外地没有在短期内提升业绩，但它到底还是义无反顾地踏上了改革之路。

　　即使是那些小型的公司，2005年也在重新定义自己。在手机领域默默无闻的明基电通，通过买下西门子的手机业务，一跃成为全球第四大手机生产商。成为一家“大”公司之后，明基电通在2005年即将结束之际重新投入到PC产业的斗争中……

　　是的，看起来，一个生机勃勃的时代刚刚开始了，但这似乎仅仅是IT产业的事。事实上2005年全球都充斥着各种的业务调整和重新定位，然而相同的行动，却与IT产业有着太多太多的不同。

　　在金融产业，由于无法协调庞大的业务体系，花旗集团、摩根大通先后出售全部或部分保险业务，收缩战线重新专注于自己的核心产业；在零售产业，无力抗击沃尔玛的美国第二大玩具零售商玩具反斗城宣布退出玩具销售业务，转向婴幼儿服装及家具专营业务；在传统制造业，全球最早的彩色胶卷生产商爱克发宣布负债累累的胶片公司破产，成为全球首家破产的传统胶片企业；为减轻巨额债务，糖果巨头吉百利史威士宣布将旗下欧洲饮料业务悉数出售……

　　IT产业以外，似乎大部分企业都在缩减，都在出售，更甚至在结束，但与IT产业相同的，它们都在重新定位，重新思考自己的出路，在最坏的2005年思考最适合的未来之路。

　　>>增势……

　　动辄上亿，甚至上百亿美元的并购每每在刺激着企业与观客的神经，并购似乎成了现今改变企业命运的灵丹。然而，在高调宣扬“并购至上”的今天，我们仍然可以看到，有时候，不借助并购，企业做出的一小步调整，也足以造成不小的轰动，成为企业扩张实力的转捩点。

　　1、涉新：以市场为主导

　　代 表：Google

　　事 件：Google进入VOIP领域

　　网络电话(VOIP)被认为是电信业未来的发展方向。就美国市场，今年的VOIP用户为310万，预计到2009年，这一数字将是现在的9倍。8月，一向以网络搜索引擎老大自居的Google便推出即时信息和网络语音电话服务—GoogleTalk，可以让电脑用户通过网络交谈或交换信息。而且，这项服务完全免费且是开放性的。

　　早前，雅虎公司就已通过收购DialPad电信公司扩大自己在VOIP市场的产品、微软亦在9月收购Teleo公司参与VOIP市场竞争，而eBay更是借助收购Skype直接成为该领域的佼佼者。Google的加入，能否像其在搜索引擎领域中那样所向披靡？

　　新定位：一向以网络搜索引擎老大自居的Google已进行产品服务的多元化发展。

　　点 评：与Google领先的搜索引擎市场不同，网络电话市场对其而言是一块全新的领域。现在，多元化发展成为逐步复苏的IT业的一个发展趋势，多年前的IT泡沫潮让许多企业仍心有余悸，多元化的发展无疑是企业为自己开辟多个利润源泉的同时也为自己留下了多条后路。

　　2、扩充：以未来为赌注

　　代 表：新闻集团(News Corp.)

　　事 件：新闻集团扩充电视业务

　　以报纸起家的默多克(Rupert Murdoch)，现在他所掌控的新闻集团已涉足包括报纸、杂志、电影、电视、广播等多个媒体领域。今年1月，新闻集团以60亿美元之巨回购美国

福克斯娱乐集团18%的股份，加上原来的82%，新闻集团已完全掌握了福克斯的所有权。早在一年半前，新闻集团以68亿美元获得了美国直播电视(DirecTV)公司控股权。一路走来，默多克都在为自己扩大电视业务的实力版图而费尽心思。

　　默多克在1985年并购20世纪福克斯电影公司，看中的就是它旗下名不见经传的福克斯电视台。而现在，如果不是有违美国的反垄断法，默多克甚至还想把迪士尼旗下艰难度日的美国广播公司(ABC)也一并购下。借助于蓬勃发展的电视网络，新闻集团制作的节目，包括电影、新闻以及体育等节目源源不断地供应给观众，传播渠道与内容制作的相辅相承正一步步地实现着默多克称霸美国传媒的梦想。

　　新定位：从全方位媒体业务的平均发展转向对未来更具发展潜力的电视业务投入更多关注。

　　点 评：在全球企业中，像通用电气那样能兼容并包不同领域的集团公司已是凤毛麟角，因此，专注于某个领域仍是大部分企业的共同选择。而传媒巨头新闻集团，更是在其“媒体”这一顶大伞下对电视业务领域青眼有加，加倍的投入为其赢得了把握未来命运的金钥匙。

　　3、扩张：以中国为支点

　　代 表：汉堡王 (Burger King)

　　事 件：汉堡王进中国

　　一直以来，麦当劳、肯德基是中国消费者耳熟能详的洋快餐连锁品牌，而对于全球第二大餐饮连锁企业—美国的汉堡王(Burger King)则鲜有所闻。但这种隔阂很快便在 6月被打破，“汉堡王”终于在上海开设了它在中国的第一家连锁店。

　　毋庸质疑的是，现在洋快餐在中国的市场已无法和15年前相比，那时的空白现在已被麦当劳、肯德基等品牌瓜分得差不多了，在一些一线城市，甚至有点过剩。但对于从担任“汉堡王”CEO那天起便打算到中国大陆开店的格雷格·布伦纳曼(Greg Brenneman)来说，进驻中国意味着又一个探险旅程的开始，竞争与机会都摆在面前，作为后来者，“汉堡王”注定要在一翻更为艰辛的博弈后方能收获成功的果实。于是，在开店伊始，经过了一年市场调研的“汉堡王”便专门设计了高达50%的本地化产品欲抢夺顾客。而且，在开店半年不到的时间里，即把原麦当劳大中华区总裁陈必得挖至旗下，出任“汉堡王”亚太区总裁。很显然，中国市场已被“汉堡王”寄予厚望。汉堡王的雄心，是要在一年内在中国直接投资10-12家分店。

　　新定位：由原来主要关注美国市场转而大力向全球扩张，落子中国是其重要一步。

　　点 评：跨国企业进驻中国已不是什么新鲜话题，有趣的是，面对涌向中国市场的大潮，仍有许多企业踌躇在外。但有一点可以肯定的是，随着中国在全球化经济中的分量日益加重，其勃勃的生机及潜力，让更多的跨国企业最终迈出在中国的第一步。无论是为了保持行业地位，还是为了提升集团业绩，中国市场已为像“汉堡王”这样的新入者创造了机会。伴随着新入者的雀跃，中国市场不乏精彩。

　　4、增势：以自保为名

　　代 表：保时捷汽车公司(Porsche)

　　事 件：保时捷成为大众汽车公司最大股东

　　德国保时捷汽车公司在10月宣布，以约40亿美元的代价将其在大众的持股比例由原来的不足5%提高到20%。年销量约为9万辆的保时捷一跃成为年销量约510万辆的大众的第一大股东。

　　虽然大众是欧洲最大的车厂，但近年来的发展已陷入困境，盈利减少、

股票下跌。显出疲态的大众成为投机方眼中的香饽饽。保时捷宣称他们的收购计划是为了保护合作伙伴未来不会遭到恶意收购，因为大众为保时捷的热销车型Cayenne越野车提供了一部分的代工生产，同时双方在混合动力车和汽车零部件合作方面存在着诸多紧密合作关系。为保持大众的独立性及技术含量、为保持大众与保时捷之间唇齿相依的联系，与大众系出同门的保时捷终于做出了此次的投资决定，也从某种意义上实现了自保。

　　新定位：从大众的合作伙伴转而成为其最大股东，以助他们能合力共同抵御外敌。

　　点 评：商场如战场，不进则退，因此扩充势力有时是迫于压力的突发之举，以防止生存空间受到侵蚀。即使没有先前的周密部署，能化解企业燃眉之急的举措仍不失为成功一击。

　　>>退缩……

　　同样是采用出售、拆分、剥离、重组等退缩手段，若能主动出击，赶在危机出现之前就调整定位，其境界与“亡羊补牢”式的被动应对自然就有高下之别。

　　1、溃败∶“品类杀手”的噩运

　　代 表：玩具反斗城(Toys'R' Us)

　　事 件：玩具反斗城兵败沃尔玛

　　2005年3月17日，美国第二大玩具零售商—玩具反斗城(Toys'R' Us)有限公司宣布，以66亿美元的价格将该公司出售给由两家私有资产运营公司Bain Capital 和Kohlberg Kravis Roberts & Co以及

房地产投资信托基金Vornado Realty Trust组成的投资联盟。

　　出售公司——对于玩具反斗城来说有些丢脸，因为它曾在零售商中开创了“品类杀手”(Category killer)的概念，即以对某类商品种类的地毯式覆盖，致使别的零售商很难再有空间。玩具反斗城靠这一“绝招”曾所向披靡，在全球开设了1,500多家连锁店，出售玩具、电子游戏和户外运动玩具。但它也有一个软肋：商品虽全但缺乏可以拉动销售的增长点。沃尔玛看准了这一点，以几乎与成本相当甚至低于成本的价格大肆抛售玩具。此举让众多玩具零售商元气大伤。

　　迫于压力，玩具反斗城把目光投向了新兴的互联网领域，做起了网上生意。但祸不单行，其与合作伙伴亚马逊公司最终也对簿公堂、割席断交。失掉网络销售这一渠道，玩具反斗城只能依靠连锁店销售来运营，而在玩具业，单一的销售渠道是极其危险的，沃尔玛甚至不需要再施压，只要保持住往年的销售状况就足以把玩具反斗城逼上绝路了。

　　新定位：玩具反斗城名不副实，不再出售玩具了，被迫转向婴儿和儿童的服装、家具等专营业务。

　　点 评：玩具反斗城的“倒掉”是意料中事，对长期生存在沃尔玛阴影之下的“弱势群体”来说也是一个士气上的打击，因为它的倒下再一次证明，沃尔玛是难以战胜的。这其实是“价格屠夫”策略对“品类杀手”策略的一次成功绞杀，说明纵使具备商品齐全等众多长项，单是价格一块短板就会令企业回天乏力。

　　2、出售：变现资源的捷径

　　代 表：吉百利史威士(Cadbury Schweppes Plc)

　　事 件：吉百利出售欧洲饮料公司

　　世界糖果业巨头吉百利史威士决定将旗下的欧洲饮料业务悉数出售，11月23日宣布买家为黑石集团和狮王资本组成的收购联盟。此次交易价值18.5亿欧元，出售的饮料品牌包括“史威士”(Schweppes)、法奇那(Orangina)、TriNa、Oasis和La Casera等。吉百利仍将保留“史威士”在美国的品牌所有权。

　　在此项交易之前，吉百利曾发出警告说可能完成不了今年的利润率指标，而且截至6月公司净负债已经高达43亿英镑。

　　吉百利此前在欧洲碳酸软饮料市场上排名第三。而今年上半年，吉百利糖果类的销售额增长7%。吉百利希望至2008年的4年间公司整体销售业绩能增长3%-5%。

　　新定位：剥离欧洲饮料业务后，公司将集中精力于增长更快的巧克力糖果和其他饮料市场。

　　点 评：此举创下欧洲食品及饮料业最大的一笔私人股本交易。吉百利在欧洲碳酸软饮料市场上排名第三，但在公司完成不了利润率指标且债台高筑的情况下，变现资源保主业是战略选择。因为将财务和管理资源集中在糖果和其他饮料业务中，将更有可能为公司带来高增长和高利润。可见，多品牌战略的“收放”道理很简单：抓住主流，利润为先。

　　3、收线：以退为进的智慧

　　代 表：TNT

　　事 件：TNT退出合同物流业务

　　在TNT的全球竞争对手DHL、UPS、FedEx仍在扩充自己的战线、希望把自己打造成一个“无所不包”的综合物流服务提供商时，TNT却开始收缩战线，于12月6日宣布将退出合同物流业务。据了解，TNT计划出售的合同物流业务年营业额约为34亿欧元。

　　此举让业内人士纷纷感到惊讶与难以评价。因为一直以来，直邮、快递、物流都是TNT的三大块核心业务，而立足企业物流市场(即合同物流)正是TNT与其他几大快递巨头之间差异化竞争的最大优势，其合同物流业务拥有着位居全球第二的市场占有率，达到了5%。

　　在此次出售的合同物流业务中，TNT保留了那些基于网络战略方向的物流业务，此业务对TNT的利润贡献率已经超过50%。

　　新定位：把合同物流从三大块核心业务中清除出去，从而简化业务机构，专注于最核心的邮件、快递网络建设。

　　点 评：当同行都群起争食“物流蛋糕”的时候，哪怕TNT在这方面再有优势，也预感到未来市场竞争的激烈。表面看来TNT是拱手将大好江山让与竞争对手，其实它是审时度势，将更代表市场增长趋势的快速网络建设列为未来发展重点，这里面饱含了“见好就收”、“棋快一步”的商业智慧。

　　4、破产：产品背时的悲剧

　　代 表：爱克发(AGFA)

　　事 件：爱克发泪别传统胶卷

　　德国爱克发公司下属的爱克发胶片公司于2005年 5月 29日向德国科隆地方法院申请破产保护，这是全球第一家宣布破产的胶片巨企。目前，爱克发生产已经停工，但销售仍在继续。该破产事件对中国市场没有太大影响，因为中国的传统胶片市场几乎被柯达和富士垄断，爱克发所占的份额并不高。

　　爱克发注册于 1897年，是世界上最早生产彩色胶卷的企业，在世界彩色胶卷市场大约占 10%的份额。2004年11月，一家投资公司以 1.7亿欧元并购了爱克发的胶片业务，独立出来继续做胶片。当时爱克发在欧洲和南美市场有相当高的胶片市场占有率，公司决策层对这一市场估计过高，同时缺乏对来势汹汹的数码市场的估量，在欧洲和南美市场做出了错误的市场定位，盲目集资、投资，结果造成胶片的大量积压。传统业务没有维持好，向新业务的转型又太慢，从而导致财务危机。由于没有通过银行的审计，爱克发胶片公司只得被迫提出破产申请保护。

　　2001年，爱克发公司曾试图转型数码，宣布裁员 4000人，但在转型过程中遇到困难，于2005年3月宣布放弃制造数码相机。专家分析说，当民用胶片即将成为历史，赖以生存的企业必然走向没落。在数码技术持续发展的近几年，爱克发胶片一直挣扎在生死存亡之间，走到今天也成为必然。

　　新定位：放弃胶片业务，专注于盈利能力更强的医用成像和印刷工业。

　　点 评：作为当今世界上最早的彩卷生产企业，爱克发胶卷公司的轰然倒下给柯达等传统影像企业的转型血泪史再添浓墨重彩的一笔。其破产事件再次证明：死守传统业务的企业会越来越走向衰落，与时俱进、不断创新才是必由之路。

　　>>转型……

　　对于那些安然度过阴霾季节的行业巨头而言，2005年开启的新时代，充满的不止是机会，还有各种在过去被掩埋的、如今重新呈现的危机。面对这些危机，转型是巨头们的共同选择。

　　1、重振:以内容带动

　　代 表：索尼

　　事 件：斯金格从出井伸之手上接过索尼CEO的权杖，将索尼引上以内容带动硬件销售的改革之路。

　　在斯金格的部署下，索尼毫无意外地，走上以内容带动硬件销售的战略转型。斯金格的改革也一如大家所料，并没有在短期内为索尼带来实质性的业绩提升——2005年第一、二季度财报显示，索尼出现了4年来第一次连续两个季度的亏损。

　　尽管9月22日，斯金格在东京宣布重组计划，但与全球的投资者、分析师和媒体的期待相去甚远，这一重组计划并没有大刀阔斧的改革和战略变化，只集中于成本控制：索尼将在2008年前裁员10000人(约占其员工总数的7%)，关闭全球65家工厂中的11个，并砍掉15个亏损的业务(占其业务总数的1/5)。甚至哪些业务将被舍弃也没有公布。对于更为人关心的、索尼将如何促进其电子产品和娱乐内容之间协同效应的问题，斯金格到底还是没有在此次重组中给出明确答案。

　　新定位：通过内容业务的提升，拉动硬件产品的销售。

　　点 评：在斯金格的领导下，索尼到底还是义无反顾地踏上了彻底的改革之路。尽管我们无法预计斯金格的改革最后能否将索尼拉出深陷的泥沼，但那种义无反顾的改革的气魄，也足以让大家肃然起敬。

　　2、转型:重新拥抱互联网

　　代 表：微软

　　事 件：微软宣布架构重组，重拾.NET战略。

　　在9月20日宣布的重组中，微软将原有的7个部门合并为平台产品、商务和娱乐设备三大事业部。其中最引人注目的，就是将原来独立出来的MSN部门和Windows操作系统放在一起，整合成平台产品事业部。通过这种方式，微软宣布第三次拥抱互联网。

　　1995年，当微软发布集成了浏览器IE 1.0的Windows 95操作系统时，这个软件巨人就第一次拥抱了互联网。

　　2000年，盖茨宣布整个公司都将以.NET为战略方向，标志着微软第二次拥抱互联网。但由于以互联网为平台的.NET战略将会极大地冲击以PC为平台的视窗和Office软件业务，微软第二次拥抱互联网的行动终究还是湮没在微软强大的传统业务利益中。

　　新定位：微软首次从组织架构层面上承认互联网的平台概念，并且力求在互联网平台确立类似视窗系统那样的领导地位。

　　点 评：当以互联网为根基的Google创造出一个又一个传奇之后，没有人会再怀疑互联网将成为另一个平台。即使强大如微软，强势如Windows和Office，终究还是只能重新融合到新的潮流中去。

　　3、理性:走出“速度”迷思

　　代 表：英特尔

　　事 件：放弃4GHz的奔4单内核芯片，结束“奔腾”时代，转向速度较低但性能更佳的双内核微处理器。

　　2月21日，在CEO欧德宁的部署下，英特尔在美国发布了奔腾系列的最后4款产品。这标志着英特尔从1971年起步的在一颗处理器芯片上追求速度极致的33年;奔跑至此落幕，从2005年第二季度开始，英特尔正式开始销售代号为Smithfield的双内核微处理器。尽管不少IT厂商早已推出了拥有两颗内核的微处理器，但这对于一直笃信并鼓吹速度至上的英特尔来说，已是经历“灵魂深处爆发的革命”后作出的重大抉择。

　　新定位：英特尔走出了“速度至上”的技术迷思，确立一切以客户需求为中心、用户价值为上的经营哲学。

　　点 评：英特尔的转变折射出全球IT产业历经漫漫4年“IT寒冬”后，正告别浪漫、躁动，更理性地向“用户价值”回归。