低成本航空公司的成绩单

　　美洲

　　Cheapseats.com的分析师泰瑞·特里普勒(Terry Trippler)：

　　表现最优异的低成本航空公司应该是西南航空和捷蓝航空。明尼苏达州的私营太阳城航空公司(Sun Country)的表现也不错，而实力最弱的或许是华盛顿杜勒斯机场的独立航空 (Independence Air)。图兰航空在亚特兰大至洛杉矶的航线上成功击败了捷蓝航空，这表明它很有实力在低成本飞行市场的淘汰赛中胜出。精神航空公司(Spirit Airlines)则成功顶住来自底特律西北航空和西南航空的挑战。

　　联合航空能否扭转乾坤对丹佛的边界航空(Frontier Airlines)有着重大的影响。与此同时，专营飞往加勒比海和佛罗里达的假日航线的USA3000，由于竞争对手都集中在附近的坦帕(Tampa)，USA3000利用佛罗里达州圣彼得堡(St. Petersburg)的机场避免了激烈的竞争。

　　低成本航空市场可能会出现合并现象。ATA航空和西南航空已达成代码共享协议，允许西南航空的乘客进入夏威夷和纽约的拉瓜迪亚机场(LaGuardia Airport)，ATA航空的乘客也可以方便地使用西南航空在费城和洛杉矶的登机口。“发起这场合并战争的是西南航空，大家正翘首以待看它能否收购ATA航空。”

　　美西航空公司(America West)与美国航空公司(US Airways)的合并好比是侏儒收购巨人。这两家公司的市场分别位于美国的两岸，共同的地方很少。它们没有太多的协同优势。如果双方的服务重复，它们可以精简运能，提高满载率，经营更少的飞机并削减成本，但它们就像是杠铃的两端。

　　纽约基准公司(Benchmark Company)航空业分析师

　　海莱恩·贝克尔(Helane Becker)：

　　某些低价航空将来会被淘汰出局。目前的局势是运能过剩而乘客过少，票价也低得不可思议。

　　能够开通低成本点对点飞行服务的城市并不多；现在有的已被西南航空、捷蓝航空和其他传统航空公司占据。像图兰航空这样的新来者，供其飞行的城市非常有限。航空公司不会选择宾西法尼亚州的伊利至洛杉矶的航空；它们选择的是从芝加哥飞到洛杉矶，纽约至旧金山，或者波士顿至西雅图。所以新崛起的低成本航空公司在扩张过程中会展开相互争夺。

　　不过，低成本航空公司可以拓展的未经染指的市场只有加勒比海地区。随着婴儿潮出生的人群开始步入退休年龄，他们可能发现在佛罗里达和美国沿海城市过冬太过昂贵。假如航班密集且机票价格低廉，为什么不干脆住在墨西哥？或者加勒比海地区？

　　欧洲

　　西班牙巴塞罗纳ESADE商学院教授、旅游学专家

　　约瑟夫·弗朗西斯克·沃尔斯(Joseph Francesc Valls)：

　　欧洲低成本航空公司与全球其他地区的低成本航空公司并无多大区别，它们最大的区别只在于：欧洲的边境比美国国内边境管制得更加严格，所以低成本欧洲航空公司的国家风味很浓。尽管如此，这些欧洲航空公司与美国航空公司采用的行业模式却并无不同，都是建立在削减成本的基础上，并利用网络作为销售渠道。从而获得数量庞大的客源，吸引这些旅客的是任何时候都可以买到的折扣票价。

　　欧洲的低价航空市场由三大航空公司把持，它们分别是先头部队瑞安航空(Ryanair)，去年承运旅客2460万人次；捷运航空(easyJet)，去年承运旅客2430万人次，以及柏林航空(Air Berlin)，去年承运旅客1203.7万人次。除以上三大巨头外，还有德国的哈帕克—利奥德快运航空公司(Hapag-Lloyd Express)。这三家最大的航空公司在欧洲占有超过半数的低价市场，而参与竞争的航空公司总数约为四十多家。低价航空市场正在经历淘汰程序，2004年意大利沃莱尔航空公司(Volare)的破产就是明证。

　　传统航空公司正在市场上寻求重新定位，它们很有可能会收购现有的低价航空公司或者创立新的低价航空公司。它们可以在把自己定位于传统航空的同时，打出另外的品牌侵入低价航空市场。目前西班牙的传统大型航空公司伊比利亚(Iberia)可能会采取这样的战略。

　　不论是从短期还是中期来看，机票定价都会有所变化。正在全力以赴打入市场的低价航空公司必须在四到五年内将票价提升到某种程度，而传统航空公司同样也必须降低票价，实施有助于低价航空公司发展的战略。最终，有些公司涨价，有些公司降价，在市场上形成高、中、低三种全面的价格体系。另外，“航空公司既可以利用不同的品牌占领以上三种市场，也可以单独专营某个档次的市场”。

　　传统的航空公司要从低价航空公司手中攫取市场份额，它们应该更多地致力于提供网络服务，吸引那些在网上购买低价机票的网络用户。此外，传统航空公司还应该通过实施区别化和专业化战略巩固自己的优势。它们应该利用自己丰富的经验向旅客提供优质服务，可以设法减少在机场候机和领取行李的时间。

　　不穿制服的“坏小子”

　　2005年9月21日，捷蓝航空(JetBlue Airways)292号班机历经了惊心动魄的几小时。这架空客320载有146名乘客，由于飞机的鼻轮起落架被卡死，只能在洛杉矶机场上空盘旋将油耗尽，最终在起落架损坏的情况下安全迫降。

　　此次空中惊魂让捷蓝航空总裁兼首席运营官戴维·巴格(David Barger)明白，他的公司，或者说其他任何公司，是多么地脆弱。2005年巴格在沃顿的一次领导力讲座中说，“我们兢兢业业地拓展品牌，可是它却可能在瞬间灰飞烟灭。”

　　此次迫降事故引起了大家对这个近年来成功崛起的航空业新秀的关注。捷蓝航空的大本营设在纽约肯尼迪机场，年满五周岁的它已经展翅飞向蓝天。华尔街对其捷报频传的利润欢欣鼓舞，乘客喜欢飞机上的各种设施，譬如脚下空间比多数飞机都宽敞的皮质座椅，以及无需额外付费的卫星电视。2004年，捷蓝航空的销售额为13亿美元，利润达到4750万美元，2002年公开上市后其

股票在两年内翻了一番还多(尽管此后由于对油价上涨的担忧，公司的发展速度有所放缓)。

　　但假如292号航班坠毁且机上乘客无法生还，所有这些都会变得毫无意义。联邦航空管理局在事故发生后特别下令对空客飞机进行检查。巴格说，捷蓝航空在92架空客飞机的自检中并没有发现其他问题。

　　这次洛杉矶遇险为捷蓝航空的顺利启航蒙上了阴影。继“9·11”之后许多竞争对手仍然持续亏损，现在又加上不断上涨的油价。但捷蓝航空却在稳定增长。巴格指出，“我们搭载了大约4000万名乘客，现在是每隔十天就购买一架新的飞机。从现在起到2012年，我们将订购433架飞机，包括确认和意向订购。”捷蓝航空的迅猛增长表明，即使在思想保守和竞争激烈的航空业中，勇于创新也能产生极大的效益。

　　另辟蹊径

　　戴维·尼勒曼(David Neeleman)在航空业中打拼多年，他一手创建了捷蓝航空，并出任公司总裁兼首席执行官。捷蓝航空竭力融合美国西南航空等低价航空公司与美联航和美国航空等传统航空公司的优点。它借鉴美国西南航空的做法，弃航站楼不用，转而采用点对点的飞行方式，同时寻求创新方法来削减成本。譬如，捷蓝航空1100个订票中心的工作人员不统一在办公室上班，而是在盐湖城及其附近的家中工作。作为CEO巴格看中的不是员工的制服，而他们能否为客户提供优质服务， “曾经有投资人问道，‘员工们穿制服上班吗？’我的回答是，‘其实我也不知道他们上班的时候到底有没有穿衣服。’”

　　和传统航空公司一样，捷蓝航空也提供订座和机上娱乐服务。譬如，它最近宣布将要增加100个卫星电视频道。巴格认为，要想在一个“支离破碎”的行业中获得成功，公司就必须另辟蹊径。“现在飞机上每10个座位中就有3个是属于破产航空公司的。我们正在努力推动公司增长并抵御与票价休戚相关的竞争。但在破产申请获准后，航空公司就可以躲在保护伞下出售极为廉价的机票。独立航空(Independence Air)从华盛顿至西岸的航班只需59美元。你争得过这样的航空公司吗？”

　　解决办法之一就是寻找竞争还不甚激烈的市场。捷蓝航空秉承该战略，最近购买了100架Embraer 190支线客机。在弗吉尼亚州里士满和德克萨斯州奥斯汀这样客流量不太大的市场运营这种较小的飞机非常经济实惠。“小飞机的效率不是很高，但我们可以藉此拓展西南航空、边境航空(Frontier)和美西航空(America West)尚未涉足的市场。”

　　有人批评说捷蓝航空不过就是效颦西南航空。巴格承认，他的公司借鉴了这个在航空业近年来的不景气中唯一繁荣发展的大型航空公司。“我们在某些方面是借鉴了他们的做法。为什么要这样做？因为这些做法确实有效。”

　　但他称捷蓝与西南航空在重要的方面仍然存在差别。考虑到降低成本和追求精简，西南航空不提供订座服务。而捷蓝却有该项服务，因为客户喜欢这种做法。同样的，西南航空只有波音737一种机型，而捷蓝现在拥有两种。西南航空不愿增加航线以避免复杂性，而捷蓝却选择承担复杂化的风险，但它绝对不会模仿传统航空公司，经营十几种不同的机型和遍布各地的越洋航线。“未来我们的航线将覆盖北美，也可能到加勒比和墨西哥，但不会再购买一种新的机型开通到欧洲和亚洲的航班。如果你要去北京，就只能选择西北航空或者美联航。我们没有这条航线。”

　　捷蓝航空与西南航空的另一个区别在于，捷蓝的员工没有加入工会组织。巴格说，“部分航空公司的员工需要得到工会的保护。航空业中思想僵化的管理人员不在少数。”当然他并不认为捷蓝的员工也属于这个群体。“只要我认为工会与我们的目标一致，我就不会反对工会。但工会与我们的目标并不一致。”

　　几道弯路

　　捷蓝航空与其他初出茅庐的公司一样，偶尔也会遭遇挫折。它曾经试图进入亚特兰大和多米尼加共和国的圣多明各，但最后却黯然撤退。亚特兰大是达美航空的大本营，它在该市拥有霸主地位，捷蓝航空对此已有所准备。巴格解释道，“亚特兰大至洛杉矶的航线属于美国最大的单一航空公司市场。面对这样的局面，我们说，‘好吧，我们可以飞亚特兰大至长滩。’”但它却没有料到低价航空公司泛飞航空(AirTran)的竞争。泛飞航空租赁了更多的飞机来阻挡捷蓝的入侵。巴格和他的同事选择了退出。“我们不会像其他同行那样，只是凭着一股冲动叫喊，‘那就让我们拼个你死我活吧。’”

　　捷蓝航空在对其总部和名称的选择上耗费了大量的精力。但所有最初的计划都可以修改。创建人本想把公司设在费城或者新泽西的纽沃克(Newark)，把公司叫做“

出租车”(Taxi)并将飞机的颜色定为黄色。但一个很有说服力的投资人改变了他们对名字的想法。摩根大通(J.P.Morgan)下属的风险投资公司当时正计划投资4000元美元。这家新成员的启动资金需要1.28亿美元。该风险投资公司的领导邀请尼勒曼和巴格到他的办公室，并“对他们说，‘如果你们取名叫出租车，我们就不投资了。’”巴格回忆道，“这也算是种动力，对吧？但改名的真正动机是因为我们正在苦苦寻觅名字。我们认为名字非常重要。”

　　现在回忆，巴格认为，其实真正重要的是品牌，品牌包含着所有的特色与感觉。他还提到星巴克(Starbucks)和

苹果(Apple)等几个领先的消费者品牌都没有特别出色的名字，而且名字和产品也没有特别的关联。创造品牌价值的关键是客户对公司的亲身体验，而不是公司叫什么名字。

　　(本文经宾夕法尼亚大学沃顿商学院下属的“沃顿知识在线” 授权刊登)