宝钢马钢结盟：资产重组仍需观望

　　本报记者 杨瑞法 实习记者 支维墉 上海报道

　　在2005年风起云涌的钢铁业联合重组大潮中保持沉默的宝钢终于出手了。

　　2006年1月18日下午5时，上海浦东宝钢大厦4楼会议室，宝钢集团有限公司董事长谢企华与马钢(集团)控股有限公司董事长顾建国的手紧紧握在一起。两大钢铁企业共同宣布，正 式结成战略性联盟，并签署了《战略联盟框架协议》。

　　签字仪式简洁而低调，没有举行惯常的新闻发布会。双方为此次结盟确定的基调是“优势互补、合作双赢、目标明确、务求实效”。

　　在双方高层审定的简短新闻稿中，关于结盟的具体内容仅寥寥数语：“加强双方在企业文化、管理经验等方面的交流；共同推进研究开发方面的合作；加大在大宗原燃材料采购、市场营销领域的合作；在企业战略和规划领域加强沟通和协调。”

　　为实施《战略联盟框架协议》，双方还将建立企业高层定期互访机制，同时成立工作组具体组织实施合作项目。

　　资产重组第一步？

　　“宝马”握手，从表面看似乎仅是一个松散的战略联盟，但据知情者分析，这很可能是两大钢铁企业为进行实质性资产重组而迈出的重要一步。

　　宝钢、马钢的产品和市场具有很大的互补性。宝钢是我国规模最大、现代化程度最高的钢铁企业，产品以高档板材为主。而作为我国六大钢铁企业之一的马钢，则拥有全国最先进的热轧大H型钢生产线和亚洲最大的车轮轮毂专业生产厂。此外，马钢的中板和高速线棒材在市场上也颇具竞争力。

　　宝钢和马钢在地缘上也具有天然的联系性。它们不但同处于长江中下游地区，而且宝钢旗下的梅山钢铁公司还与马钢毗邻，若“宝马”联姻，两个企业可以方便地连成一体，成为中国钢铁行业的巨无霸。

　　事实上，“宝马”重组的传闻由来已久，早在2004年9月，马钢就与宝钢签订过《管理咨询服务合同》，全面引进了以宝钢作业长制为中心的基层管理模式，双方还组成了作业长制项目推进部。当时便有业内人士认为，宝钢管理移植马钢是双方正式重组的前奏。

　　从某种意义上说，“宝马”携手也是为情势所迫。

　　进入2005年，米塔尔、阿赛勒等世界钢铁巨头加速了在中国收购兼并的步伐，将华菱等企业收入了囊中。

　　同年4月28日，国家发改委在济南开会，有关领导在会上不无担忧地指出，跨国钢铁公司在中国收购兼并的步伐已经加快，中国的国有企业已经落在他们后面。2005年7月20日，国家《钢铁产业发展政策》正式出台，明确提出要形成两个3000万吨级的特大型企业集团。

　　在此形势下，我国钢铁企业掀起了兼并重组的热潮。2005年8月16日，鞍钢、本钢联合重组的鞍本集团在沈阳揭牌；2005年12月19日，武钢与柳钢的战略重组尘埃落定。

　　在跨国钢铁企业和鞍钢、武钢等国内钢铁巨头咄咄逼人的攻势面前，宝钢也在寻找并购重组的契机。

　　去年7月21日，《钢铁产业发展政策》出台的第二天，谢企华在接受本报记者专访时透露：“目前，宝钢正在加快进行这方面(并购重组)的工作。作为中国钢铁工业协会的会长，我特别强调，与其让国外企业来进行收购，不如我们自己首先把提高集中度的工作做好。”

　　那么宝钢瞄准的企业是否就是马钢？对记者的这个问题，谢企华当时避而不答。

　　如今，宝钢的重组对象已经日益清晰。

　　宝钢的目标是，到2010年前，达到3000万吨钢的生产规模，成为世界钢铁业前三强。2005年，宝钢已完成粗钢产量2272万吨。而去年5月，马钢总投资250亿元、年设计生产能力500万吨的高附加值板卷产品生产线工程已经启动，项目竣工后，马钢的生产能力将达到1500万吨钢。宝钢若与马钢重组，就能提前实现3000万吨钢的生产目标。

　　而如若与宝钢重组，对马钢也好处颇多。

　　“马钢这几年投资规模很大，它要想同时在管理、生产工艺、技术和产品以及市场上登上一个新台阶，必须依靠宝钢这棵大树。”

马鞍山工商银行的一位干部说。

　　“宝钢是马钢学习的榜样，马钢与宝钢结成战略联盟，是双方发展的需要，有利于发挥协同效应，提高企业的综合竞争力。”马钢集团董事长顾建国说。

　　“重组要体现政府意志”

　　“宝马”重组，似乎是顺理成章之事，但这两大钢铁企业在兼并重组的道路上却走得小心翼翼。

　　“中国钢铁企业联合重组的步子不快，既有企业自身的问题，也有政府体制上的原因。”去年夏天，谢企华在接受本报记者专访时吐露苦衷，“我们的国有企业属于政府，联合重组要体现政府的意志。”

　　马钢是安徽省最大的工业企业和马鞍山市的主要税收和利润来源，国内财政和税收管理体制上的羁绊可能成为“宝马”重组的一个障碍。

　　一个例子是，去年米塔尔对华菱的收购，并没有影响湖南省政府的利益，因此米塔尔和湖南省政府皆大欢喜。“但是，如果我们国有企业去跨地区重组，湖南省的利益如何协调？”谢企华认为，“这个问题需要研究”。

　　如果“宝马”真的联姻，还会遇到一个潜在的难题：两大企业如何融合？

　　1998年，宝钢与上钢和梅山钢铁曾进行过一次大规模的企业重组，为了使被收购企业与宝钢真正融合在一起，宝钢耗费了大量的精力和财力。

　　据谢企华介绍，8年多来宝钢一直在进行内部整合和老企业的改造，员工总数从17.6万人减少到现在的8万余人，技术改造投入了几百亿元的资金。“如今，被重组的老企业已经脱胎换骨。只有把我们原来的重组做好了，我们才有力量进行新的兼并与重组。”

　　也许，正是仔细考虑了上述诸多的困扰，双方的结合才走得小心翼翼，不得不走出战略结盟的第一步。

　　去年下半年以来，中国钢铁业寒气袭人。

铁矿石涨价、市场供过于求和产品销售价格大幅下滑，似乎预示着中国钢铁业的冬天已经提前到来。2005年，宝钢虽然仍取得了合并销售收入1670亿元，合并利润220亿元的好成绩，但自去年三季度开始，其利润已呈下滑之势。宝钢不锈钢的售价已从销售高峰时的每吨2.7万元跌至1.7万元左右。马钢股份的每股收益则从2005年上半年的0.3258元大幅下降至0.0894元。

　　在漫长的重组道路上，“宝马”首先结成战略联盟，也许就能起到抱团取暖、顺利过冬之功效。然而，“宝马”要真正实现重组，融为一体，还任重道远。