年关人事大调整 百联超商整合从管理层调整开始

　　作者：张岩铭 来源：中国经营报

　　近日，百联集团低调地在内部传达了对超商事业部及旗下大卖场和标准超市管理层的第一次大规模人事调整。

　　而在此前的“2005CRC零售业财富论坛”上，百联集团董事长张新生曾表示，旗下两大 超市华联超市与联华超市最终要整合到一起，这是集团高层在整合百货板块之后，首次表示要整合超商业务。

　　在业内人士看来，在2006年伊始对超商的首次大规模人事调整，是百联集团启动超商整合的前奏。

　　从管理层调整开始

　　百联集团告诉记者，由于到了退休年龄以及身体原因，百联超商事业部总经理朱家骝于1月4日正式卸任，原超商副总经理华国平升任总经理；而百联集团旗下的大卖场品牌华联吉买盛总经理赵德发同样于4日卸任，原联华超市副总经理蒋晓飞接任华联吉买盛总经理；原百联超商事业部总经理助理王幼调任华联吉买盛副总经理一职。

　　而此前，百联集团旗下的另一大卖场品牌世纪联华的总经理张琳琳，已被调任百联超商事业部副总经理，世纪联华总经理的位置同时由联华超市总经理良威兼任。而去年7月，只有33岁的原联华高层张国宏，已出任华联超市总经理。

　　至此，除联华超市外，百联超商的主力业态——大卖场与标准超市的“掌门人”均已调整。这些新任的少壮派总经理们大多学历较高。

　　百联集团总裁办公室主任钱石衣对记者强调，这只是企业内部的一次正常的人事变动。而新上任的百联超商事业部总经理华国平对记者的采访要求同样保持了低调。

　　一位业内人士提醒记者，此次新上任者的共同特点是都曾经任职于联华超市，如华国平加入百联超商事业部之前，担任联华超市副总，目前还是联华超市的董事。而蒋晓飞，此前曾被联华派往上海家乐福的发展部工作，而后成为联华超市副总经理。“这样的安排显然有利于集团的下一步整合工作。”该人士如是分析。

　　2006年百联超商的主题

　　在履新的一周后，正在准备2006年超商事业部规划发言稿的百联集团超商事业部总经理华国平肯定地对记者表示：“调整是2006年超商的主题。”

　　“企业都在随着市场的变化进行调整，而中国的零售企业在一些局部商圈如北京、上海、广州等地已经呈现过度竞争的局面，但哪些进行渐变性的调整、哪些进行变革性的调整则是一种谋略。”华国平表示目前还不适宜多说。

　　最新统计显示，截至2005年年底，家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等9家外资大卖场已经在上海拥有67家连锁门店，占全市大卖场连锁门店总数的53%，零售额达到163亿元，占全市大卖场零售总额214亿元的76%，其

竞争力远远超过内资大卖场。

　　“外资大卖场利用他们进行全球采购的良好平台已经逐步掌握了对供应商的话语权。”上海流通经济研究所所长汪亮对记者表示，对于目前仍然是内资企业占优势的标准超市和便利店业态来说，如何在未来商业流通领域的竞争中取得自己的核心竞争力必须受到重视。

　　“集团现有各业态业务模式已经难以抗衡强大的竞争对手，也无法在竞争中形成可持续的增长空间。”在1月5日的年度工作会议上，百联集团总裁王宗南说，必须加快转型，而超商业务的转型主要是标准超市的转型，形成与大卖场的错位经营。

　　联华与华联整合时机来临

　　“联华与华联肯定要整合，整合的好处也显而易见。但到底怎么整合，方案还没有出来。”在对百联集团的采访中，几乎所有的人都对记者表示，就像一个父亲的两个儿子，要从分家的状态重新合在一起，各自的利益纠葛极难解决。

　　从2003年4月百联集团挂牌成立至今，超商事业部下的大卖场(华联吉买盛、世纪联华)、标准超市(华联、联华)以及便利店(快客、罗森)就分别包含了这两个国内连锁超市排名一二的品牌——联华与华联。而如何整合这两大在运营模式和品牌策略上都非常类似的品牌已经成为百联集团整合中“最难啃的骨头”。

　　事实是，华联与联华目前仍然各走一边，未能迈出实质性的整合之路。除了由百联集团进行的集团联合采购(全国大约有百余家供货商)外，华联和联华的采购、配送到门店几乎仍然处于独立运营状态。

　　2005年，联华在全国进行了一系列的收购扩张，并着重发展大卖场业态，对一些标准超市进行“生鲜”转型。华联却似乎停滞不前。近日，华联超市 (600825，SH)十年来首次发布预亏公告，称由于市场竞争激烈及新开门店处于市场培育期而带来一定亏损，导致公司收入下降，2005年实现净利润率与去年同期相比下降50%以上。

　　然而，华联的亏损理由并不能让让众多

证券分析人士感到合理。“华联的亏损虽然有市场基本面如上海商圈竞争激烈，标准超市萎缩对业绩的影响等，但以前盈利能力相对高于联华超市的华联超市，一年内业绩出现如此大的反差还是令人疑惑。”一位证券分析师认为不能排除是百联集团在为将来以较低的成本整合华联与联华做准备。

　　该位证券分析师表示，作为两家不同的上市公司，整合的方式可以有多种：一是联华超市增发A股，同时实施换股、吸收合并华联超市；或者百联集团先行对华联超市进行红筹股回购私有化，然后将旗下非上市的超市资产打包出售给联华超市。

　　“就目前的形势而言，华联超市业绩亏损，为联华超市收购带来了最佳收购时机。”该人士如是说。

　　华联和联华就像一个父亲的两个儿子，要从分家的状态重新合在一起，各自的利益纠葛极难解决。

　　如何整合这两大在运营模式和品牌策略上都非常类似的品牌已经成为百联集团整合中“最难啃的骨头”。