科龙百日维新重出江湖 海信铁腕改革全线飘红

　　时报记者 施业传 王林琳 通讯员 王瑞吉 俞海涛

　　近日，海信接管三个多月的新科龙向全国行业记者开放，邀请各大主流媒体现场采风，“百日维新”让科龙获得了重生，引起了经销商及各地政府的交口称赞，势如破竹的“海信造系”运动正在挑战海尔中国家电老大的宝座，令人关注！

　　海信全线飘红屡创神话

　　科龙总裁汤业国向记者出示了不少数据，表明了科龙“百日维新”的巨大成就。100天来所取得的业绩：2005年中国市场第4季度，冰箱的销量、回款分别比2004年同期增长41.21%和19.11%，比处于旺季的第3季度分别增长80%和119%，产量增长117%；空调的销量、回款分别比2004年同期增长5.31%和29.73%，比第3季度分别增长198%和80%，产量330%；据国家统计局创办的中怡康机构统计，11月份，冰箱产品的市场占有率比7月份高出2.53个百分点，空调产品的市场占有率比8月份高出1.62个百分点。第4季度的海外销售也非常喜人：冰冷产品每个月份比9月份都增长97%以上；空调产品出口10、11、12月份分别比9月增长33%，145%，483%。在采风的过程中，记者看到研发、生产秩序井然，员工的工作热情高涨，在随意采访科龙的十几名老员工时，大家都普遍对这段时期的经营业绩给出了满分的评价，并热切盼望这个很好的势头能够保持下去。

　　汤业国总裁对记者再三强调：这100多天以来，在广东省政府李春洪副秘书长、佛山市常务副市长兼顺德区委书记陈云贤和佛山市顺德区区长周天民等领导及三级政府相关部门的大力支持和关怀下，通过全体科龙人的共同努力取得的值得向社会公布的一个成绩。这个成绩是在大股东缺位、整个企业经营瘫痪、濒临破产的背景下取得的，来之非常不易。在这一特殊背景下，科龙与海信营销所签署的“销售代理协议”起了关键性和不可替代的作用，海信的资金、人员和管理经验的注入也起到了至关重要的作用。

　　海信代理，科龙股民喜出望外

　　2005年9月前，因科龙大股东涉嫌违法，引发公司上下游的严重信任危机，银行信用崩溃，企业资金链断裂，国内销售停止，陷入瘫痪状态长达5个月，企业已经到了破产清算的边缘。科龙大股东此时也濒临破产，无法履行大股东义务，由于股权被查封暂时不能过户给收购方，在大股东缺位的情况下，如何恢复市场，挽救科龙，保护民族品牌，确实是我国目前法律界、理论界和实务界遇到的一个新的问题。要挽救科龙，生产必须恢复，市场必须启动，就必须重建社会信用。面对这样的现状，海信认为，要成为科龙的大股东发展科龙，就不能眼看着科龙“流血”和消耗，必须先挽救科龙，承担起维护企业与社会稳定的社会责任。

　　在国务院、广东省、佛山市、顺德区几级政府和全国工商联大力支持下，9月中旬，海信与科龙签署了科龙产品在中国市场的全面销售代理协议。一直在科龙负责

冰箱销售的许蔚茹副总经理认为，这个协议的出台及海信资金的注入对恢复生产和迅速取得商业单位的信任、全面启动业务上的合作起到了关键性的作用。全国工商联领导对此也给予了高度评价：海信为实施这个协议付出了巨大代价，科龙公司经营全面恢复的成果说明，实施这一协议是非常及时、必要和行之有效的。

　　科龙高管纷纷发表胜利宣言

　　负责国内营销的副总裁石永昌认为，销售代理协议的核心就是海信作为科龙内销产品的独家代理，注入预付款购买科龙产品，负责向商家提供商品和货款回笼，在保全科龙原有销售体系的同时，协助科龙全面推广科龙产品。销售代理协议的作用主要体现在三个方面：一，海信通过代理销售、现金购买科龙产品的方式向科龙注入了3个亿的资金，让研发、生产得以快速地恢复并良性循环起来，满足市场的需要；二，在市场业务运作上，海信、科龙、商业单位通过签署三方合作协议，迅速打消了商业单位的各种顾虑，可以说，一夜之间让科龙的商业伙伴重树了信心，并立即展开新的合作。如，有了海信的参与，科龙在网络恢复与开发方面取得了快速进展，不仅恢复了绝大部分的原有网络，还新开发了1200个直控网点。

　　苏宁电器金明副总裁曾感慨地说：“这个代理协议让我们打消了很多顾虑，树立了对科龙的信心，我们的合作在海信的推动下，已经达到了几年以来的最好水平”。三，海信营销平台上的各种资源在这个期间为科龙的营销系统提供了大量的无私帮助。比如，借助海信与全国商业单位的良好合作关系，使已经被商家逐出商场的科龙产品重新回到了卖场，甚至海信将自身的展台无偿提供给科龙使用，海信全国的视频会议系统无偿让科龙使用，提高了科龙营销策略贯彻落实的效率，并降低了运营成本；再如，海信、科龙的全国区域市场在组织国庆、元旦活动时，是一起同家电连锁单位进行策划和产品推广的，创造了终端零售历史上的同期最好成绩。

　　在科龙工作近20年的罗俊副总裁对记者称：在市场启动的同时，海信利用与自身供应商的良好合作关系，通过改变自身的付款条件和份额分配等措施，重新唤起了供应商对科龙的信任并开始全面供货，海信还利用自身的条件为科龙被查封资产的解封以及取得银行贷款作担保。可以说，没有销售代理协议，科龙产品就不能恢复和提升市场，也就不可能有生产恢复和供应商、银行的信任的大好局面，在科龙目前的情况下，各方是因为信任海信才给科龙贷款、给科龙供货、销售科龙产品，也就是海信用自己的商业信用为科龙作了“担保”。

　　管理模式改革成功

　　科龙“乾坤”出现迅速扭转的另一个重要因素就是以海信中高层为主体的新的经营班子，面对处于困境的科龙，从务实、高效的角度对管理上的关键点进行了一系列的改革：主要体现在管理模式的改革和研发、生产、营销系统内部市场机制的调整，包括权力、利益下放和责任、流程明确及薪酬与绩效挂钩等众多方面，这充分激发了各经营单位的工作积极性，焕发了每个员工的活力和热情，提高了劳动生产率。科龙员工的企业忠诚度和职业素养都非常高。同时，诸多新的经营理念，如“利润比速度更重要”、“健康比规模更重要”、“技术立企、技术优先发展”、“加速资金周转”、“突出高端产品”、“重措施的务实经营计划”等，通过反复的培训和努力使其根治于经营活动的细枝末节，初步改变了“老科龙”时代的不健康的经营理念，加上海信来科龙人员的务实经营作风和勤奋苦干的精神，这两者优秀基因的充分融合，促进了企业逐步向技术、稳健、创新等新科龙理念、文化上的形成。

　　创新技术成核心

竞争力

　　空调公司副总经理黄晓峰在接受记者采访时说：新科龙重新明确了要以创新技术作为企业的核心竞争力，把高科技作为集团所经营品牌的基本内涵。根据新经营层的发展战略思路，形成应市产品、预研产品和储备产品的产品梯队，积极鼓励

自主研发，以技术作为推动企业持续发展的强劲动力。过去产品开发以中低端为主，型号多而杂，没有明确的分类和规划，到市场上之前不知哪款会称为主销产品，让别人牵着鼻子走，非常被动，也造成了巨大的资源浪费和无效劳动；新品开发转向以中高端产品为主，并要全力推广自己的拳头产品，引领市场，追求规模效益。对06年科龙内销的新产品,我们在全面梳理的基础上进行了品种的缩减，主要是突出规模效益，并将会有50多款新品推向市场.市场定位非常准确。

　　全国工商联的领导对记者，海信参与科龙重组，以及科龙生产经营恢复的成功案例，为民营企业遇到经营危机时，通过“破产保护”的方式，运用重组收购等手段实现企业重生，从而避免企业倒闭造成社会财富损失和社会稳定问题，提供了一次有益的尝试，对于探索建立这样一套的机制和操作模式具有重要的参考价值。

　　记者观察 成功的企业都是偶然的？

　　不少老板对记者称：“企业失败是必然的，成功则是偶然的！”，听到这样的话，记者心情十分沉重，为什么中国企业的平均寿命只有3～5年，只有西方发达国家的几分之一？打个简单的比方，以前的巨人集团、爱多音响、万燕VCD、东洋空调、飞歌空调等等，当他们碰到一点点资金困难时，茫然四顾，又有哪一位“英雄”能伸出“救美”的双手呢？只要做企业，就肯定会碰到很多过不去的难关，如果没人帮助，失败当然是必然的，成功也当然是偶然的！透过这一可怕的现象，我们发现，中国企业的“短命”一方面是因为“窝里斗”的民族劣根性，另一方面，也是因为我们的风险融资机制太差，不从民族文化与法律机制两个方面狠下猛药，中国的企业要想长寿，似乎真的让人笑不起来！