2005’中国车市“东风日产年”

　　2005年，东风日产销量突破15.75万辆，增长160%，在国内车厂中位居第一。这样的市场业绩在2005年市场竞争激烈的背景下显得格外引人注目。

　　市场人士认为，东风日产在短期内迅速崛起的原因在于产品的准确定位、科学的营销以及合资双方的通力协作。

　　产品的本土化

　　据了解，东风日产的新产品规划一般在产品正式上市5年前开始，在正式上市3年前产品的概念、形式基本上形成，并进行严密的市场调研，先确定排量、外形，再确定市场定位、价格、车身装备和配置是否要根据当地消费市场进行改动。借助日产全球的产品资源，加上本土化的改进和适应，东风日产推出的天籁、颐达、骐达满足了消费者的需求，成为各个细分市场的主流车型。

　　2005年10月推出的天籁是东风日产战略转型的一款产品。定位于高档轿车的天籁，不但填补了中级车和高级车之间的市场空白，而且提升了东风日产的品牌形象。在市场竞争中上顶

奥迪A6，下压本田雅阁和

别克君威、大众

帕萨特等中高档车，抢到了一个独特的细分市场。由于外形时尚，车体宽大，天籁一经推出就受到市场的追捧，连续几个月的销量均在6000辆以上，成为中高级车市的主力车型。

　　2005年4月，东风日产又在中级车市场推出三厢颐达，打出“新一代宽适轿车”的概念。市场反馈表明，颐达契合了国内消费者注重车内空间和价格的诉求，在市场上引发热销。紧接着，8月份东风日产又推出两厢骐达，主打时尚动感的外形与宽舒的内部空间，也取得成功。颐达上市5个多月的时间内销售26103辆，位居细分市场前列。而骐达上市两个月销量也突破6340辆，后劲十足。

　　东风日产的产品得到市场广泛认同，从产品获奖情况可见一斑。继天籁获得2005’年度车型后，两厢轿车骐达荣获“2005CCTV中国年度中级轿车”大奖。天籁和蓝鸟还分别获得《中国政府采购》杂志评选的2005年公务车性能最满意和安全最满意称号。

　　营销致胜

　　2005年，东风日产首先对老车型定位予以调整，解决“自己打自己”的尴尬问题。定位被拔高的阳光冲击着低端蓝鸟，而蓝鸟的高配车型又与天籁构成同门竞争。为了解决兄弟相争的内耗，东风日产对老车型重新定位，并调价让路。2005年1月20日，蓝鸟全系列车型大幅降价，降价幅度达2.5万元以上，蓝鸟旗舰型摆脱了“豪华”的影子，使这款老车型延长了生命周期。

　　其次，东风日产通过车型升级、提高性价比来满足客户的需求。2005年11月8日，东风日产展开“新起点、新价值”全车系升级活动，宣布天籁、颐达、蓝鸟智尊、新阳光等4大系列车型全面升级，升级车型增加了配置，价格不变，等于是变相让利；而新增车型则丰富了产品系列。

　　东风日产通过一系列富有创意的市场营销与公益活动来提高品牌知名度。2005年东风日产先后组织了“TIIDA骐达炫动中国行”、“东风日产首届销售精英大赛”等大型的市场营销活动，直接带动了新车的销售，同时通过赞助帕瓦罗蒂告别歌坛全球巡演中国站演唱会、为6万名TIIDA用户提供免费《无极》电影票等活动，提升了NISSAN品牌的文化内涵和东风日产的企业形象。

　　从合资到和谐

　　中方与外方，无论是具体的管理理念、市场理解，还是抽象的历史文化都存在很大的差异，这些不同点导致中外双方在合资过程中，不得不面对不断地摩擦。2004年东风日产的失利固然与市场环境有关，但合资双方的问题也是其中一个重要原因。

　　东风日产2005年在推动合资企业文化融合与和谐发展方面，迈出了创造性的一步。这一年，东风日产领导层正视与认真思考合资双方在管理理念与文化认同方面存在的客观差异，正式确定了基于双方全面融合的纲领性文件《东风日产行动纲领》。该文件从合资企业普遍存在的文化背景、思维方式、工作习惯和方法的差异入手，着力融合企业深层次文化，较好地解决了合资企业的文化冲突问题。正是在共同利益、共同价值观的前提下，合资双方才调整了组织架构与权限分配，双方在研发、产品、管理、推广等方面形成共识，降低了沟通成本，加快了市场反馈和决策的速度，使东风日产成为合资企业高效管理的一个典范。