华联超市首度预亏成因细解

　　本报记者 胡怡琳 范卫强 上海报道

　　通常到了年底，正是超市大肆提高通道费用(商品进入零售店需要交纳的各项费用)的时候。石锦(化名)现在仍然记得2003年的“风光业绩”。身为一家标准超市公司日用品部采购主管的他，仅个人就向供货商收了高达2000万元的通道费，而众多供应商交来的通道费，通常很快就能填平当年超市直接经营的亏损。

　　不过从2004年开始，石锦就感受到了变化——随着超级卖场和便利店的日益增多，公司的好光景渐渐不再，“门店经营不佳、扩张开始萎缩，再向供货商要钱越来越难了”。

　　一部分标准超市的生存困境开始浮出水面。华联超市股份有限公司(600825，SH，下简称华联超市)于2005年12月31日发布了一则简短公告称：预计2005年度业绩亏损(上年同期净利润为3462.93万元，每股收益为0.16元)。而早在2005年第三季度，它也已经公告称公司2005年度净利润将下降50%以上。

　　这是作为上海标准超市的创始品牌之一的华联超市十年来首度公开预警亏损。并且从目前看来，无论是净利润、主营收入还是门店的扩张布局，它与同在母集团百联集团旗下的联华超市股份有限公司(0980，HK)相比，差距都在扩大。究竟是什么原因导致了它的困顿局面？

　　收缩投资

　　靠标准超市起家的华联超市碰到的第一个尴尬就是——标超不再风靡。

　　“现在通常买东西不是去便利店就是去大卖场，标准超市的灯光、招牌都那么昏暗陈旧，你根本没有购买东西的欲望。”一位热衷卖场消费的顾客说。

　　华联超市董秘王东亮告诉记者，截至2005 年底，华联共拥有门店数量约1900 家，根据公开资料统计，和2004 年末相比，华联的门店数量仅增加了207家(这其中，扣除了关停的加盟店50-60 家，实际新增门店大约在260 家左右)。

　　尴尬的不仅是标超，华联试图发展的大型综合超市业务开展得也不尽如人意。在2005 年上半年中，对于大型综合超市的拓展，华联超市表现得有些保守，在2004年10家综合超市的基础上，它仅在无锡新开了一家新城店。位于浦东浦电路57号的上海地区惟一一家华联超市大卖场同样客源稀少。来自业内人士的消息更透露，由华联超市参股40%的华联吉买盛目前整体运营状况也并不理想(其2004 年地效和净利率约为世纪联华的一半)。

　　一切并非完全是资金的问题。目前华联超市在标准超市门店扩张上区别于“同门”的最大特点就是华联超市大多采取了加盟形式，而联华超市则通过重组并购进行自营，华联在过去的几年里一直以扩张成本低廉而闻名。并且，在2004年6月，华联超市为计划在全国东中部13个大中城市开设20个大型综合超市，采取了新股增发，募集资金净额60038.45万元。然而，增发计划最终演变成了上述谨慎的投资。和联华超市超过3123家(截至2004年年底)的数量相比，差距正在难以弥补地拉大。

　　对此，华联超市的解释是，由于近几年房租价格上涨以及竞争对手抢夺商圈资源，加之公司主要的业态标准型超市(500-1000平方米左右的超市)在上海地区遭受到了巨大的竞争压力，使得短时期内难以消化新开大型综合超市所带来的市场培养成本。

　　邵稳重则认为华联超市的赢利模式决定了其风险性。“由于华联超市历史原因，它其实缺乏拓展门店所需要的资金投入。选择以特许加盟的方式开设标准超市，也是不得已。而由于大型综合超市资本开支较大，导致大型综合超市数量较少，未能形成规模经济效应。所以华联超市形成了“持续拓展标准超市加盟店——公司以成本价向加盟店供货——整个公司收入增长——收取供应商通道费”的盈利模式。

　　为整合让路？

　　“收入下降，成本上升。”华联超市董秘王东亮并不否认现状。他向本报记者表示： 2006年的华联超市将会继续开源节流。“包括继续开拓新的门店，并且关闭原有的亏损店。”而据接近股份公司的人士透露，华联超市计划在2006年关闭的不仅仅有在北京的20 多家便利店，还将关闭部分持续亏损的大型综合超市。长江证券的零售业分析师邵稳重则担心这将造成华联超市较大的资本支出。“每关闭一家大型综合超市，会带来500万-600 万元的损失。公司关店止血的同时，可能会造成收入的下降，进而造成供应商返利的进一步减少。”

　　似乎有很多迹象令人觉得，华联超市正在“不作为”——和华联综超、武汉中百、联华超市和物美股份等国内食品零售商在相应区域大举拓展大型综合超市相比，华联超市公司坐拥4.8 亿元的募集资金在账上，却难有效拓展大型综合超市。不少市场分析师因此对华联超市董事会及管理团队的管理应变能力提出质疑。

　　事实可能还会有另一种说法，华联超市正在“等待”服从集团的整合大局。就在华联超市公开业绩持续下滑前不久，2005年6月，百联集团董事长张新生在“CRC零售业财富论坛”上，首次对外披露集团正在计划将华联和联华两大品牌进行整合，在此时机披露整合思路似乎事后并未得到上海市政府的认可，“上海市政府认为张新生过早透露了集团的整合思路。”百联集团内部人士向本报透露。

　　分析人士认为，作为百联集团超商事业部的重要资产，华联和联华在运营模式的品牌策略上都比较类似，一旦设计超商整合，这是最易并且最需要整合的。不过，据记者了解，到目前为止，除了由百联集团进行的集团联合采购(全国大约有百余家供货商)之外，华联超市和联华超市的采购、配送到门店几乎仍然处于独立运营状态，“进行整合是必然的，不过目前仍然处在方案阶段。只是目前各自的交易条件均不相同，

供应链管理，还有梳理错综复杂的利益关系都将会成为其中的难点。”百联集团的内部人士表示。

　　尽管如此，部分人士仍然表示了对华联的希望。这种希望来自于它的母公司百联集团以及它的背景的预期。一些分析师评价说，百联集团是中国政府面临强大外资全面进入中国零售市场的直接产成品，控股型公司和大战略定位公司的大气魄开始显露。尽管它仍然没有完全摆脱一些行政划拨色彩，不过在规模扩张决定零售企业生存的战略前提下，如果积极地利用政府资源，在短期内就可以做到最好的资源整合。

　　现在可以看到的内部整合端倪是，以前华联超市董事长华洲为代表的华联超市已经输入了新鲜的血液。2005年由原总经理汤琪接替华洲任董事长一职，而新上任的总经理张国宏则年仅33岁，他曾担任过联华超市商品部副部长，并且在百联集团最为核心的超商事业部担任过副总经理。

　　此外，邵稳重认为，百联集团作为华联超市的控股股东，要想在整合华联超市时掌握主动权，可以选择华联超市基本面处于低谷、股价最低的时机进行整合。而联合证券的分析师则认为以华联超市目前的资产状态，实际上已基本锁定投资风险。