品牌大一统：华润雪花扩张提速

　　见习记者 龙丽 北京报道

　　“我们不会放慢收购的步伐，也不会放弃任何一个有利的收购机会。”华润雪花啤酒(简称华润雪花)市场总监侯孝海说。他认为华润雪花目前的工作重心在于全面扩张，而统一品牌正是其全面扩张中的重要一环。

　　三年前将“雪花”品牌定位为全国性品牌后，华润雪花一直不惜巨资加强品牌建设，其高层甚至提出不惜一切代价，将雪花做成全国性大品牌的豪言壮语。

　　终于，在12月6日召开的“2005中国最有价值品牌发布会”上，“雪花”以88.16亿元的品牌价值，成为中国成长速度最快的全国性啤酒品牌。对此，业内人士认为，这是华润雪花全国布局发展到一定程度后的必然结果。

　　品牌“大一统”

　　当年，雪花仅仅是华润雪花在东北地区的一个区域品牌。一直到2005年元旦前夕，整个华润雪花集体大变脸之前，华润雪花更多为人熟知的依然是其分散在全国的蓝剑、华丹、圣泉、雪地等近30个区域啤酒品牌。

　　“这与华润雪花最开始奉行的以区域品牌为主的发展战略不无关系。”侯孝海说。据他介绍，华润雪花在1999年以前，收购的工厂不多，主要集中在沈阳、大连、吉林、绵阳等地，还没有形成可以支撑一个全国品牌的实力。为了确保每一个啤酒厂都能有自己的市场份额，华润雪花一直坚持先区域品牌再全国品牌的推广策略。

　　这种状况一直延续到1999年。2000年，华润啤酒开始尝试全国布局，逐步走出东北市场，进入天津、四川、安徽等市场。初具全国品牌生产能力的华润雪花发现自己并没有一个像青啤、燕京那样的全国品牌可以在全国范围内展开竞争。

　　意识到区域品牌整合必要性的华润雪花迅速在2002年提出将“雪花”定位为全国性品牌的战略。

　　从此，华润雪花踏上了品牌“大一统”的征程。为了实现品牌“大一统”，华润雪花不惜重金，甚至借用外脑科特勒进行品牌定位。截至2005年，雪花啤酒每年销售量保持30%的增长，预计今年销量将达到140万吨，很有可能超越青岛、燕京。

　　然而，一个传统的区域性品牌究竟能否成长为全国性大品牌？对此，华润雪花董事总经理王群曾经表示，全国性品牌并不等于单一品牌。他认为雪花啤酒应该继续巩固和扩大在区域市场的品牌优势，走一条区域品牌和全国品牌相结合的道路。

　　侯孝海把这种路径总结为“1+1”模式。这种模式存在的前提在于中国地域的差异性带来的文化和习惯的差异。在这种模式下，华润雪花将在每个区域市场扶持一个相对强势的啤酒品牌，使之与雪花品牌在相当长一段时间内共存，并通过在各地的营销推广使“雪花”和区域非强势品牌进行置换，淡化小品牌的影响力。把一个全国性品牌和多个地方小品牌共存的“1+n”模式逐渐转变为一个全国性品牌和一个区域强势品牌长时间内共存的“1+1”模式。

　　“该模式是华润雪花的战略发展模式，将在很长一段时间内一直沿用。”侯说。

　　全面扩张

　　近几年，华润雪花的发展堪称神速。从1994年开始，雪花啤酒依靠华创集团和全球第二大啤酒公司SAB　Miller强大的资本支持，在全国范围内展开连续收购。短短几年时间，华润雪花先后与浙江西泠、澳洲狮王、安徽龙津集、浙江钱啤、四川蓝剑等啤酒企业以收购或其他方式进行合作。如今已经形成560万吨产能，排在行业前三的位置。

　　然而，在华润雪花高层眼里，即使是广东

东莞年产能30万吨的工厂竣工，也只能说明华润雪花完成了全国范围内的基本布局。其真正意义上的全国布局尚未完成，目前华润雪花已经进入全面扩张时期。

　　据侯孝海透露，在扩张的新阶段，华润雪花将摒弃以前基本布局阶段惯用的“蘑菇战略”和沿江沿海战略。其中，“蘑菇战略”主要根据啤酒的销售半径限制而设立。即在区域市场形成一个工厂，然后依托工厂，建立在区域市场里的强势地位。这个工厂的覆盖范围应该在200公里左右，这就是一个局部的“蘑菇战略”。这种局部“蘑菇战略”的成功经验可以复制到其他区域，甚至连成片，从而实现各个区域之间的互相支持。

　　同样，沿江沿海战略主要指收购的公司主要分布在沿江沿海的经济发展水平较高的中心城市。在雪花啤酒扩张的最初阶段，这两大战略都曾经为其基本完成全国布局立下过汗马功劳。

　　“在全面扩张时期，华润雪花将把扩张的目光投向全国，甚至一些以前根本没有关注过的地区。”侯孝海说。他认为华润雪花目前的中心任务就是做大，不断的做大，然后成长为中国最大的啤酒品牌。据悉，华润雪花已经为此制定了详细的扩张计划。

　　另外，由于国内啤酒60%的消费力分布在经济水平相对落后的农村二三级市场，侯认为那里有啤酒业发展的广阔天地，他表示在中心城市市场稳定后，不排除华润雪花向农村二三级市场进军的可能。