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2006年，光明要做自己最擅长的事——做新鲜乳制品的领先者
本报记者 杨 颢 李明伟
上海报道
半年的时间是否足以磨灭记忆？光明乳业董事长王佳芬希望这样：“明天是新年第一天上班，我要打扮得漂漂亮亮地去公司，一扫去年郑州事件的阴霾！”
2006年1月3日下午1点45分，当记者比约定时间提早一刻钟赶到咖啡馆时，发现王佳芬和助手早已坐在里面了。半年后，遭受挫折的光明乳业和王佳芬正在求变，她有备而来。这天上午，一个跨部门的机构、光明乳业第一个用户体验中心宣告成立；1月4日，王广发英雄帖，邀请政府、企业界、学界和咨询界知名人士帮助光明“重新想象”——发展减缓是大公司必然面对的问题吗？50岁的光明如何再次发光？
改变2006
回收奶事件除了让王佳芬重新梳理光明内部的生产质量系统和增加了危机管理系统外，使她对光明的战略有了一个重新梳理的机会——光明应该做“新鲜乳制品的领先者”。
当常温奶已经占据了国内70%以上市场份额后，王佳芬一度在做常温奶与鲜奶间徘徊，而光明彼时也拥有了200多种不同产品。现在，她决心做光明最擅长的事。
这是王佳芬这几年想做却一直未做之事。“2006年不下决心不行了，”王佳芬叹了口气：“有所不为比有所为更难。”
在操作层面，2006年光明将把权力下放到总部下面的8个事业部：新鲜部、常温部、奶酪部、奶粉部、物流部、奶源部、工业原料部和可的连锁部。这些权力包括经营权、销售权、人事权和市场快速反应权，而最后一个在王佳芬看来最重要。
在8个事业部中，新鲜事业部被提到了最重要的地位，光明未来的资源和市场都将集中在这一块。在新鲜事业部之下，是11个省级事业部。这是去年3月光明为了发展鲜奶产品，在已进入的11个省中建立的经营单位。过去，光明只有华北、华中、华南和西北四个大区。
据王佳芬介绍，这11个事业部实行的是产品经理负责制，从产品、价格、通路，到促销，全面管理，形成产供销一体化格局。2006年，产品经理负责制将进一步加强，直接面向本地市场与消费者，不经过本地消费者认可的产品和包装均不能上市。“这11个省级事业部将围绕新鲜事业部建立起一个大的新鲜事业部群。”王佳芬说。
为了配合产品经理负责制，王佳芬同时加大了市场部编制，从原来的40多人扩展为100人。
释放出权力后，光明总部将更多担负起监控的作用。对此，王佳芬的“重新想象”是，总部将从消费者末端去发现问题，然后反馈给各事业部。而对于自己本人，王佳芬认为自己将更多思考光明大的战略策略，和带领出一支能进行管理变革的总经理队伍。一个数据是，去年，光明60%的总经理因为不合格被撤换掉。
除了组织架构，在供应链、渠道等方面，光明都将有所行动，但王佳芬认为现在透露还为时过早。
道穷思变
“光明其实一直在改变，”王佳芬说：“但必须要有一次更加激烈、尖锐的行动！”
光明乳业的前身是上海牛奶公司，到2002年上市时，在国内乳业中产销量、销售收入、利税总额、市场占有率等均排名第一。当年，光明的主营收入达50.21亿元，超过第二名伊利近1/4。
但近两年多，光明过得并不顺心。2003年，伊利开始反超，光明失落冠军宝座；第二年，蒙牛又后来居上，光明显得有些步履蹒跚。
更重要的是，伊利与蒙牛大力推广常温奶。这种无须冷藏、保鲜期长的产品一下契合了中国的市场需求，迅速打入全国各大城市，加上低价和贴近消费者的营销策略，伊利和蒙牛牢牢占据了市场优势，并对以鲜奶为主打产品的光明等企业造成威胁。
2005年6月初，光明在郑州被爆出“回收奶”事件，产品质量受到质疑，光明多年来苦心经营的优质形象一夜之间坍塌。据光明2005年第三季度财报显示，1至9月光明乳业实现主营收入52.69亿元，同比增长3.7%，净利润则同比下降了16.7%。这与伊利前三季度90.6亿元销售收入的报告形成了鲜明对比。
光明多年来打天下的“轻资产战略”也因此受到质疑。业内人士认为，这种通过输出管理、技术和品牌获取利润的OEM方式直接造成了光明在内部管理以及顾客互动方面的缺漏，产品卖不动，并最终导致了“回收奶”风波。
当记者用“三分天下”形容乳业格局时，王佳芬坦言：“没有三分，我们落后了。”
郑州事件也许正是王佳芬和光明重新检视自身的机遇。对内，王佳芬认为，50岁的光明走到了自身发展的瓶颈阶段：组织与产品系统庞大复杂，直接造成了经营管理的难度；对外，光明应该变得更有竞争力，更有进攻力，而不只是表面的温文尔雅。
王佳芬很欣赏一句宣传语：“更锐利，更平静。”她希望光明也是如此。
记者手记
王佳芬的“无极馒头”
如果对号入座，王佳芬符合电影《无极》里的哪一个角色？无欢。那个满世界寻找馒头的无欢就是王佳芬去年的神秘写照。
不幸的是，无欢只丢了一个馒头，去年王佳芬却一口气丢了三个：郑州回收奶事件，危机处理前踞而后恭，以及消费者像霉菌一样滋生的不信任感。
更加不幸的是，这三个馒头是不断累积并逐渐融合的馒头：光明市场优势地位的削弱。
自然，和痛苦的无欢一样，去年的王佳芬是一个寻找者与漫游者，构成她旅程的索引如下：生产质量标准的统一，危机管理部门的设立，巡视员制度的建立，经营管理权力的下放，以及基于市场营销的巴黎之旅。
这真是一个好消息，王佳芬找到了部分馒头：郑州回收奶事件逐渐被淡忘，市场复苏，而媒体也吃惊地发现，王佳芬已经自我操练成一个有魅力的沟通者，尽管不那么娴熟。
但是另外的好消息未必就是王佳芬的好消息：看看伊利、蒙牛，他们的身段多么赏心悦目。
对于一个曾经的王者来说，王者之位是真正的馒头。而复辟，卷土重来的复辟情怀，就像神秘的指纹，命中注定。
问题在于，王佳芬如何才能重新赢回消费者对这个50年老企业的信任与尊敬？
恰如血统高贵的无欢，王佳芬的心理优越感植根于50年的风雨年轮。这种心理优越感在去年成为杯弓蛇影，它还需要继续存在吗？
请继续保持这种优越感，同时让这种心理优越感在顾客心中生长。这就是王佳芬的答案。
她用的是一个乏善可陈的商业术语：注重“用户体验”。但是且慢，她说，是“google式的体验”。
这真是一个水晶球般的回答。透过它，你能看到神秘的未来以及那个馒头吗？
至少，王佳芬认为看到了。
(李明伟)
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