首创过坎

　　 地产“滴血”后要吃“长期饭”？

　　主持人：当首创置业2005年中报公开、盈利预警一出，香港人将此看做“地产宏观调控的第一滴血”，并引发了对中资地产股的惊恐抛盘。回顾期内，首创置业的签约销售面积、签约销售额较2004年同期下降了40%以上。地产是首创集团核心主业之一，你如何看待进一步加大的地产调控带来的后滞效应？外界担心，首创置业会因此一蹶不振。

　　刘晓光：2005年对多数地产企业来说都不好过，首创置业也不例外。首创置业土地储备和经营重心都在首都。从政策层面来看，宏观调控对房地产业的调控力度最大，从行政审批手段，对开发商、消费者的金融手段等，极其深刻。

　　从结果来看，局部过热地区降温，

房价有所回落，调控政策的效果显现。房地产企业的经营肯定要受到影响，至于影响的幅度、程度，各企业不尽相同，和企业的布局结构、投资结构等相关。宏观调控下，办理项目前期审批手续过程比以前放慢，2005年上半年，首创置业在北京的10个项目只有3个开工，过分依赖北京市场，走向全国的步伐慢了。这是问题所在，也是所谓“地产宏观调控第一滴血”的背景。

　　如果跳出这一局部，从企业长远发展看，这正是促进企业健康成长的契机。真正优秀的企业多半不是那些尚未遇到过困难的企业，而是那些遇到过沟坎但已经学会正确应对的企业，因为它在商海浮沉中踏浪的本领更高了。

　　2005年上半年首创置业业绩欠佳，下半年情况已在趋好。首创置业有意识地加快了向外扩展的步伐，首创置业虽然是专属北京的地产公司，但应立足全国市场。好的地产公司应该专注于做土地的二级开发，把充裕的“面”做成“面包”。首创不吃“周期饭”，吃的是“长期饭”。

　　主持人：7.4亿元天津拿地、走出全国化战略第一步后，首创置业圈地山西太原。“走出北京战略”如何分配资源、分散经营风险？推进过程中又如何保持内外部预警机制以及战略管理能力的提升？

　　刘晓光：首创置业的最大优势，是在北京拥有丰厚的土地储备，加上近年来竞拍到的土地，可连续开发五六年以上。这也决定了经营的重点必须以北京为主。但从全国房地产市场看，地区间存在着相当的不平衡，虽然有的地区确实存在着过热甚至投机炒作，但很多城市的房地产业才刚刚起步，会随着城市化的发展有很好的前景。所以，首创置业在立足北京的基础上一定要走向外地。

　　不走出北京，潜在风险可能更大。到一些中小城市去，实施地区布局、开发品种、资本结构的有机多元化，是我们分散经营风险的基本措施。这不仅是直面宏观调控的临时措施，更多的是保持今后稳定、持续发展的基本方针。充分依靠和利用自身优势，建立新的阵地，找到并巩固新的利润增长点、利润流。

　　至于走出后的企业管理我有清醒的认识和估计。确切地说，首创置业正在完善内部“财务公司”制度，对于项目的开发，以资金的使用和投资回报率的严格测算为基础，让资金向回报率高、管理规范的项目倾斜，在内部竞争中达到管理水平的提升。除此而外，首创置业还在加强产业研究与管理、金融创新和调整持有物业与销售项目的比例等方面做了许多工作。

　　与此同时，我们加快了在京项目的开发进度。眼下加快运作的在京项目有14个，2005年年底前开盘的玉渊潭、和平里、京棉一厂等项目将超过100万平方米，竣工面积为33万平方米。项目的陆续开盘表明首创置业正在走出宏观调控的影响，进入正常发展轨道。这一轮“滴血”中积累的经验教训，促使首创人为下一轮的“爬坡”、“过坎”做好准备。

　　水务布局，“抗击”微利

　　主持人：城市水务投资和运营是首创集团除地产外另一主业，水务收入在首创股份的比重升至46.97%。首创股份立志要做“中国水王”，目前已在北京、深圳等地积极进行水务扩张，但从现有盈利模式来看，投资的水务主要以政府补贴形式获取收益，北京水价的调升并不会对公司效益产生直接影响。首创没能摆脱“有垄断之名无垄断之实”的“阴影”。水务产业处在从“微亏”到“微利”的过渡期，水务疲软说到底和水价密切关联，在这个敏感问题上，水务公司与政府职能部门的博弈一刻也没有停歇。

　　刘晓光：首创股份正在完善融资组合，除国家开发银行的股权融资贷款外，短期融资债券已发行募集完毕，正在进行资产证券化融资工作，下一步还要发行可转换债券。经过几年的努力，首创股份已经在国内水务市场上确立了地位和影响，而且有在国内水务市场拓展的资本供给和发展条件。因此，首创股份把目标确立为国内水务领先企业是有可能、有基础、有条件实现的。

　　水务市场的倒挂现象迟早要解决，一瓶矿泉水的价格等于外地好几吨水，这太不正常了，简直是可怕的扭曲。目前，各地污水处理厂发展的速度很快，建了不少。但污水厂的运营是有成本的，包括污水处理在内的水价格调整，有居民承受力和社会稳定的因素，需要一个渐进的过程。当水价还不能正常支撑污水企业运营需求的时候，从环境压力、经济社会持续稳定发展的角度综合考虑，相当一部分城市对于污水企业采取了适当财政补贴政策，包括北京在内。这是一种过渡性的措施，价格理顺后，这种补贴会逐步取消，我国许多商品价格改革的进程都有这样的先例。你所谈的水价的调整，无论对于企业的运营还是对于政府来说，肯定是有益的事情，对于在市场化机制基础上理顺企业运营机制是一种积极因素。

　　北京市目前正在对水务行业进行战略性重组，其目的就是在市场化基础上通过进一步理顺价格关系，使得企业进行市场化的经营运作。北京是一个国际化大都市，又是一个缺水型的城市，目前还面临着环境污染的巨大压力，经济社会持续发展以及2008年举办奥运会对于包括供水和污水处理都有着巨大的需求，首创愿在市场化基础上积极参与北京市的水务重组。

　　主持人：从首创股份整体发展的战略思路来看，三项非水务资产的剥离透露出业务整合进入了实质操作阶段，今后是否进一步处置非相关资产？比如旅游服务业是否逐渐剥离？

　　刘晓光：首创股份非水务资产的剥离问题，关乎首创集团整体战略实施。我主张有机多元化的主要含义，就是指首创集团的产业多元化和控股公司的产业专业化有机结合。首创股份已经选择并确立了自己的主业，因此，历史形成的与主业不一致的产业，将在市场化运作的基础上逐步剥离。基于地产、水务、基础设施塑造利润带和产业带，这是我们必须经历的阶段。

　　体制“突围”，如何挣脱周期“宿命”？

　　主持人：2004年你与杰克·韦尔奇对话时，反复追问如何不断保持创业精神、创新意志。2005年是首创集团重组成立10周年，企业的发展基本规律是每隔8～10年，就会处于蜕变期，要么在痛苦中重生和发展，要么在痛苦中默默退出或死亡。10年快速发展的首创集团似乎也逃不脱这样的周期“宿命”。

　　刘晓光：10年来，首创有成功也有失败。我常对外讲，10岁的首创集团还是个孩子，要不断地自我否定、自我创新，在前进中爬坡。首创集团的二次创业始于2001年，到现在为止基本搭建了以地产、基础设施为核心的产业框架，目前的主要任务是战略调整、新产业带塑造，从而继续夯实基础，进一步完善公司治理结构，强化管理。

　　企业的发展，正像动物的“蜕变”一样，只有一层层地脱皮甚至改变自己，才能不断地成长壮大。蜕变中毫无疑问地包含着痛苦，但是也只有在痛苦中才能孕育出期望和新生。其实，首创集团并不是到十岁才开始“过坎”的，而是一直在不停地“过坎”。1995年重组后首先要过的就是“生存坎”，那时虽然总资产30多个亿，但资源分散、门类繁多、管理落后、现金缺乏，当时光餐馆就47家，我们的比喻是“八个锅，两个盖”，企业经营困难、发展缺乏基础。通过努力盘活变现平稳过了这个坎。但光有生存没有发展不行，接下来就是“发展坎”，我们采取了资本运作与产业经营互动的发展战略。这个坎如果不过去，首创可能已经不存在了。第三个是“主业坎”，企业做大了，但是产业面太宽，承受风雨太多。所以我们对原有产业进行了大力度、大幅度的整合重组，形成了基础设施、房地产、金融、科技、酒店、贸易等6大产业。

　　首创集团新的全新命题是充实资本金，资本金匮乏是传统国企的一个通病，10年前，首创集团的资本金是1.2亿，分布在100多个企业，10年里，首创走出了一条金融资本、产业资本两轮驱动的路子。未来10年，首创集团将主要通过资本市场、股本投资自我充实。如何从大到强，这是首创当下要过的坎。具体来说，摆在我面前的难题有四道：战略执行力、管理精细度、风险控制力、完善治理结构。我现在寄望于通过国际私募、引进国际化战略投资者解决上述难题。

　　主持人：下一步，首创集团将如何推进整体上市？作为首创集团金融板块的管理公司，北京首创证融国际投资有限公司运营状况如何？

南方证券“折翅”后，首创在金融领域的努力与尝试变得低调、内敛了许多。

　　刘晓光：南方证券算不算比较大的投资失误？理论上可以那么说，从结果上看肯定是失误了，我们一共投了3个多亿，基本没怎么挣到钱。我们很无奈，南方证券提交给我们的

审计报告不真实，首创集团和上汽并列第一大股东，但我们无法决定它的董事长和总经理任免，每次开会，股东意见他们很少听取。南方证券属地域管理范畴，和我国当前的法制环境、文化环境都有一定关系。到现在，我不知道南方证券到底怎么清盘，也没有人知会首创，这不是笑话吗？南方证券给我们的教训是，当你控制不了这个企业时，千万不要再往里投钱。

　　首创集团70%的融资量多来自首创证融的设计、规划，它是资本运作的工具，架通首创通达资本彼岸的桥梁。首创证融的大部分精力，放在了集团内部的资本重组，比如整体上市、发短期融资债等等。我们曾经有过设想，把金融打包整合，但政策方面很难突破。金融控股我们也在做，但没有“名分”。当前，首创集团最重要的动作是国际私募，这是一件非常复杂的资本运作，难度远比企业上市更甚。我们通过把首创的公用事业、基础设施和房地产分阶段打包引进国际投资者，以非公共市场的手段定向引入具有战略价值的股权投资人，即引入战略投资者和财务投资者，将可以募集到几十亿的资本金。这个工作的重要意义不仅在于把首创集团的盘子做大。那时首创的净资产和总资产都会有大幅跃升，更重要的在于把企业做强，通过引进国际投资者使首创的管理经营水准得到大幅提高进而实现首创集团的整体上市。从这个意义上说，当前的国际私募也是首创走向国际化的通道。首创证融也参与了国际私募的局部设计，国际私募一旦启动想停是停不下来的，很快会有结论。

　　简介

　　刘晓光：50岁，高级经济师。曾任北京市百货公司副总经理，北京齿轮总厂副厂长，北京市计划委员会总经济师、副主任。现任北京首都创业集团总裁，首创股份、首创置业董事长，ING北京投资基金董事局主席。

　　首创集团：1995年10月，原隶属北京市计划委员会、财政局、办公厅的17家企业重组而成。现今总资产452亿元，拥有基础设施、房地产、金融、科技、酒店、贸易6大产业，各类全资、控股、参股企业计142家(含境内外上市公司5家、上市基金管理公司两家)。

　　八卦老板

　　你认为最理想的快乐是怎样的？

　　一个个资本运作实践的成功。

　　你最害怕的是什么？

　　出现意想不到的风险。

　　你目前的心境怎样？

　　艰难并憧憬着。

　　还在世的人中你最钦佩的是谁？

　　妻子。

　　你自己的哪个特点让你最觉得痛恨？

　　犹豫、心善。

　　如果你能选择的话，你希望让什么重现﹖

　　艺术生活，如油画。

　　你最痛恨别人的什么特点？

　　阴谋、整人。

　　你最珍惜的财产是什么？

　　智慧和女儿。

　　你最奢侈的是什么？

　　爬山、海边冲浪。

　　你认为程度最浅的痛苦是什么？

　　有些项目失败了。

　　你最喜欢的职业是什么？

　　自由投资人。

　　你对自己的外表哪一点不满意？

　　精神头儿大不如前。

　　还在世的人中你最轻视的是谁？

　　无能的小人。

　　你使用过的最多的单词或者词语是什么？

　　走自己的路，我就是我。

　　你最喜欢女性身上的什么品质？

　　理解、大度。

　　你希望以什么样的方式死去？

　　迎风站着。

　　何时是你生命中最快乐的时刻？

　　创业之时。

　　主持人的话

　　跨越“商业周期率”

　　“首创是什么？首创有什么？首创做了什么？首创的危机是什么？”两眼直视目光笃定，刘晓光自言自语，“这些问题悟透了，就是对首创10年的最好反思与纪念。”

　　刘晓光渴望能够跳出“商业周期率”的左右与支配。

　　这是一段未曾披露的新闻内幕。2003年年初，首创差点儿就和德隆紧密合作搞银行了。当年，刘晓光率部众飞赴上海晤面，听了唐万里半个多小时的宣讲，刘晓光借故打手机离开会议室。秘书跟将出来，询问感受，刘晓光大摇其头说了三句话，“德隆的人才一流、理念先进设想宏大、结构致命现金流危险。”

　　目睹德隆崩盘，爱玩金融的刘晓光时刻警示自我：“实业与金融，搭配要恰当，倘若比例倒置，必出大问题。”至今，首创的金融资产总量也就20亿，与实业资产保持良性配比关系，即金融在总资产中的比重不超过15%。

　　作为北京市属重点国企，首创集团承担着大量投资数额大、建设周期长、收益期长的投资任务，如果没有自己的融资平台，缺乏充足的资本供给和支撑，很难在市场上立足。所以，首创集团诞生的历史环境和自己的任务特点，要求必须拥有独特的资本运营手段。建立自己的融资通道，努力实现优质产业和资本市场的直接对接，是首创集团发展的关节点之一。走出一条金融资本、产业资本两轮驱动的路子，这可以说是首创的核心竞争力所系。近年来，伴随着此一轮商业周期的勃兴，刘晓光一直在不计成本地抢抓土地、基础设施、水务等资源，其中不乏急功近利的短视成分。及至今日，蓦然回首，终于发现，和资源拥有量相比，管理的破绽日益凸显。首创的资本运作起步早，经历了10年过快发展，加之第一桶金来得相对容易，这些都造成了管理上的疏漏。另外，参与初始创业的高管层也在老化。创新精神弱化、战略执行力疲软，好的战略如何点对点有效执行是首创的现实挑战。2002年，毕马威参与了首创集团的战略重组，确立了“六大板块战略”，制定了一整套完整的流程设计，可惜刘晓光当时一门心思忙于首创置业上市，首创股份发可转换债，忙于抢占资源，没能完全彻底地推行、执行，成为重大遗憾。

　　“前两年先抢资源后管理是对的，现在，一手抓资源一手抓管理也是对的。”尽管如此，对于刘晓光和首创集团来说，目前当以内部整合、强化管理为重，管理的重心则应向集团旗下非上市公司倾斜。另一个显性事实，首创集团总体量庞大，利润率却相当低。这一方面是因为，参与投资的基础设施项目进入密集投放期。除此而外，首创集团仍有“剪不断、理还乱”的历史存量资产，比如轮胎厂、科技产品、酒店，短时间不可能也不大允许割舍，要有一个调整的周期。基础设施、房地产、公用事业是首创集团的支柱产业，资产额占69%，利润贡献是90%，基本调整过来了，这三大业务群支撑着首创集团的现金流。像首创集团这种投资型企业，一定要有三个左右的产业撑着，否则日子不会好过。