低价策略失灵宜家中国定位尴尬

　　宜家一再降价，仍难消除消费者对价格高和英文账单的抱怨

　　在2006年新品及新目录册发行会上，杜福延再次强调：“降价是宜家在中国最好的竞争策略。”这个一贯自诩向中低收入阶层提供“有意义的低价格”的全球最大的家居用品连锁商，在中国长期被列入高消费范畴，这种“错位”至今仍是困扰宜家的头号难题

　　本报记者田爱丽发自广州

　　整整八年，宜家在中国只踏出三步，上海、北京、广州各有一家分店。宜家在中国市场的缓慢进程，既是其全球战略部署的一部分，也是宜家在“制造基地”中国市场上，向来自豪的低价武器难以施展的一种尴尬反映。

　　宜家一直寻找中国定位

　　显然，宜家亚太区总裁杜福延并不满意这种局面，他希望扩展“中国版图”。据说，未来五年，宜家将投资10亿元，力争在2010年前将中国店铺总数增加到10家。

　　2005年9月1日，也就是宜家2006财年开始的第一天，这位欧洲绅士刚刚由中国区总裁升任亚太区总裁。随他一同变动的，是从新加坡搬到上海的宜家亚洲市场总部与亚太区总部的一些功能部门，比如财务、营运、采购、安全等。业内人士认为，这是宜家将整个亚太区总部迁至中国的先兆，也是宜家准备在中国大施拳脚的幕后准备。

　　接下来，在2006年新品及新目录册发行会上，杜福延再次强调：“降价是宜家在中国最好的竞争策略。”这个一贯自诩向中低收入阶层提供“有意义的低价格”的全球最大的家居用品连锁商，在中国长期被列入高消费范畴，这种“错位”至今仍是困扰宜家的头号难题。“能降的都降了，我们现在在中国的价格基本上已是宜家全球体系中最低的价位了。”宜家中国区公关部经理许丽德在多个场合都作如上表示。

　　根据宜家2006年的新产品目录显示，有近500件新产品降价幅度高达20%。而在去年，宜家在推出1600种低价新品的同时，老产品的平均降价额度为6%。上海宜家从2000年到2005年，商品价格平均下降了46%。初步统计，过去三年中国宜家已经累计降价31%。

　　除此之外，宜家在中国的选点原则也有所变动。《第一财经日报》从广州宜家公司处获悉，不同于上海单体的两层自建卖场，广州宜家处于两栋高层的裙楼，而且是租赁物业。此外，北京朝阳区的第二家分店建筑风格变成了六层，三层商场，三层停车场。

　　所有的信号都显示，宜家正在重新布局，争取更多中国市场份额。

　　中国的销售不到1%

　　与宜家作出的种种努力相对应的是，它在中国的销售额从未停止过增长——虽然增幅逐年递减，销售额基数却在逐渐扩大： 2000财年(1999年9月~2000年8月)宜家中国的销售额增长率是 50%；2001财年为43.6%；2002财年为25%；2005财年增幅为21%，销售额超过12亿元。

　　但在整个宜家王国，这个数字微不足道。

　　根据宜家2005年度财政报告显示，整个集团2005财年销售148亿欧元,同比增长15%。其中,中国的销售更是不到1%。宜家的“金主”仍然集中在欧美发达国家，目前销售居前五位的仍然是：德国、美国、英国、法国、瑞典。

　　“上个财年宜家集团共开出18家新店，大部分都在欧洲，其中西班牙、法国各开2家，德国、法国各开3家，其余都在北美。”宜家集团内部一位人士透露，现在，公司正筹备另一个重要的高消费市场——宜家进入日本市场的第一家商场将于2006年春天开业。“集团明年计划的开店数量是19家，大部分店铺仍在欧洲区域。”

　　记者调查发现，截至2005年8月31日,宜家在全世界33个国家和地区有220家分店，当中24个国家的196家店是直营店，另外24家店是特许加盟店。目前，宜家在亚太区主要分布于马来西亚、新加坡、澳大利亚、中国，但澳大利亚、中国香港、中国台湾、马来西亚、新加坡的特许加盟店加起来就有9家。

　　“按照这个比例，2010年宜家中国店铺总数即使达到10家，其在集团中的业绩体现也相当微弱。”一位零售业分析人士认为，就目前来说，宜家的亚太区市场仍处于一个边缘化的地位。

　　采购比例排名第一

　　“宜家是一个多母国的跨国公司，它在全球的社会分工不会拘泥于地域限制，而是跟随市场成本的选择。因此与其想当然地认为中国的消费市场吸引力巨大，不如关注全球采购环节中，中国在宜家的举足轻重地位。”与宜家关系密切的一位供货商透露，宜家的创始人英格瓦·坎普拉德(Kamprad)有一个信念，就是使宜家“成为一个独立于任何一个国家的公司”。据悉，从20世纪80年代初开始,宜家集团逐渐形成了多母国跨国公司的结构：主要的所有者定居在瑞士，控股的基金会注册在荷兰，高层管理机构分设在丹麦、比利时，瑞典则有一些工厂、连锁店以及一个二级管理公司。

　　这是一个使用全球资源配置的公司。当然，低成本的采购在其中至关重要。根据宜家2005年度财政报告披露，宜家集团目前采购最多的地方仍是欧洲，占67%；亚洲紧随其后，占30%。但不容忽略的是，在排名前五位的采购国家中，中国排名第一，占18%。

　　日前，宜家集团总裁Anders Dahlvig及副总裁Hans Gydell 在描述下一财年发展前景时透露，公司将在全球范围内尽可能地降低价格。除了在设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本外，降价的最大空间应该来自于降低采购成本。

　　目前，宜家在中国拥有350家供货商。“供货商为宜家提供生产的车间都是保密的，包括设计、订单等等，外人很难入内。”广州一家知名建材商向《第一财经日报》记者表示，据他所知，宜家在中国采购的商品只有2%在国内销售，其余98%都是出口到世界各地的宜家商店。

　　现在，宜家在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7个采购中心，进行全球集中采购。有知情人士透露，宜家还在上海松江建立一处占地28万平方米的家居物流配送中心。一旦建成之后，它将取代目前马来西亚的中央仓库成为宜家亚太区最大的物流中心。分析人士认为，这将有助于宜家在中国扩大出口采购的比例。

　　艰难的中国市场

　　宜家在中国的采购比例不断增大，这在一定程度上可以增加内采的竞价筹码。但如果要大幅度降低商品价格，还要不断扩大销售网络和销售数量。

　　然而，宜家在内地的扩张并不顺利。早在2004年，宜家已赴深圳选址，并签下一块土地。当时宜家有关人士表示，1~2年内可以开业。然而，近日坊间传出一个消息，称香港宜家已与公司签订协议，因深圳与香港距离较近，深圳宜家不得在2010年之前开业。香港宜家乃特许加盟店，共有4家，其数量超过内地的总和。记者就此事询问宜家中国区公关经理许丽德，他表示，没有听说此事。但他同时表示，宜家深圳店目前没有开业日程。

　　“宜家的店铺太少，大家不可能从浦东跑到徐家汇那么老远去买东西。”在上海

证券业工作的一位白领就向记者抱怨。据悉，宜家上海的二店还在选址和筹划之中。

　　网络的局限，令宜家在中国失去了施展价格的法力。与此同时，中国消费者对产品质量的要求与对宜家产生的较高期望值之间产生了较大落差。

　　“宜家的生产流程与一般的家居建材商不同。它是先定价格，然后根据标准找设计师设计、厂家生产，在成本方面控制相当严格。”广东一家知名家私品牌的总经理告诉记者，宜家在中国内地的产品价格可以说是全球最低，因此它在选料方面有很多区别，比如皮子、面料、木材等都与其他国家或地区不同。但这些产品的加工利润相当低，许多大厂家分摊成本较高，不愿意接单。所以宜家的最终产品与中国本土的其他建材装潢市场同等价位的商品相比，价格太高。

　　价格高的抱怨还体现在额外的送货费用。今年10月，宜家广州分店开业，一个在宜家商场买了一个价值99元椅子的消费者，却被告知要交纳60元的送货费，否则消费者要到东莞新塘的厂家亲自去提货。一位买了大包小包商品的消费者面对一长串的英文账单时也气愤地表示：“这样我怎么知道我买的东西和价钱是符合的呢？”为何消费主流是中国人的超市却不开中文账单？

　　如果宜家针对顾客的抱怨改变自己的做法，那么势必会增加成本；但如果不改变，宜家则只能继续被当做有钱阶层的“

宠物”。两种矛盾，同样折磨人。