24亿VS26亿 中国国际航空公司为什么能够赢利

　　新华网北京12月27日电 (记者 林红梅 通讯员 王永生) 2004年10月，中国国际航空股份有限公司成立。当年12月15日，国航股份在香港和伦敦成功上市。国航是在三大航空公司中上市最晚的一家。2004年，国航上市当年取得赢利36.6亿元的经营业绩；据民航总局统计，在高油价的成本压力下，2005年国航全年赢利约24亿元。而民航所有航空公司赢利为26亿多元。国航的综合实力已经跻身世界航空企业前20位。在全世界航空公司不景气、许多航空公司亏损的情况下，国航是怎样赢利的？

　　走内涵式发展道路，步入发展快车道

　　国航股份去年10月成立之时，国际国内航空市场激烈竞争形势依旧，油价呈现逐月持续攀升的不利情况，全世界的航空公司亏损状况愈加蔓延。国航新领导班子带领全体员工，依托资本市场、搞活资本运营，强化运输网络、有选择的主导市场，高压力控制成本，坚定的走内涵式发展道路，国航在世界航空业惨淡经营的情况下，持续获得较好效益，各项经营业绩在国内民航业名列前茅。取得的主要收获有：

　　国航股份新的发展战略进一步明确。在今年初的国航工作会议上，国航领导提出了国航股份近期发展的四大战略目标：做主流旅客认可的航空公司，中国最具价值的航空公司，中国盈利能力最强的航空公司，具有世界竞争力的航空公司。四大目标的提出，可以说既反映了国航的发展现实，又反映了国航在上市后的发展定位。

　　体制创新促进健康发展。国航在国际资本市场上成功上市，募集资金共计102.4亿元，正式融入国际资本市场发展平台，同时成为不同经济成分参股的股份有限公司，国航的上市资本构成和治理结构发生了根本的变化。国航在资本市场上表现了连串动作：控股、参股了中国货运航空公司、港龙航空公司、澳门航空公司、深圳航空公司和山东航空公司，提高了对市场的控制能力。刚上市的国航还娴熟的利用短期融资券等更经济的金融衍生产品，拓宽了融资渠道，继5月26日成功发行短期融债券20亿元人民币,今年9月份更是打了一场漂亮战：再次发行30亿元低利息长期债券，为生产运营和企业发展提供了充沛的资金流，使国航的“血管”里开始流动着源源不竭的血液，为公司经营提供了重要动力。

　　安全形势总体平稳，客货运输量持续增长。今年以来国航通过推进安全长效机制建设，深入开展安全生产专项整治等各种措施，安全情况进一步向好的方面发展，保持了平稳的安全态势。天津、内蒙古分公司分别实现安全飞行40周年和29周年，浙江、内蒙古分公司荣获全国“安康杯”竞赛优胜企业奖。2004年，共实现运输总周转量67.5亿吨公里，旅客运输量2450万人，货邮运输量66.53万吨，同比分别增长29.8%、35.7%、17.9%；实现主营业务收入335.2亿元，同比增长42.8%,实现利润36.6亿元。经营业绩在中国民航业中名列第一。今年1-9月公司完成旅客运输量2051万人，货邮运输量53.4万吨，客货运输量比去年同期有了大幅增长；运输收入增长速度高于中国民航的平均速度，利润总额居中国民航第一。为此，英国金融时报把国航评为全球赢利最好的航空公司之一。经营业绩最说明问题，不夸张的说，国航已经确立了在国内民航业中的竞争优势，重新奠定了行业领先者的地位。据世界专业机构评估，国航综合实力已经跻身世界航空企业前20位。

　　市场覆盖和控制能力明显增强。在现代

航空运输领域，能否形成自己的有效网络是航空公司做大做强的基础。国航总裁马须伦多次强调：不和别人比飞机架数、比航线多少，关键是做好自己的网络、有选择的主导市场。为此，国航继续实施加快枢纽建设、强化运输网络、积极发展联盟的经营战略，国航以北京和成都为枢纽、以广州、上海为重要基地、辐射全国各地区的国内网络不断健全，国际上以西欧、北美、日韩为重点的网络也得到快速发展。于此同时，继续加强国航已经与18家国内外航空公司建立的代码共享等合作，与外航代码合作航班每周达1210班。枢纽与网络的不断发展，国际合作的继续强化，使国航出现了国际带动国内、国内支撑国际的良性循环局面。目前，国航初步形成了以北京为枢纽、长江三角洲、珠江三角洲、成渝经济带为战略重点，连接国内干线、支线并对国际航线形成全面支持的全球航空运输网络。基于网络和枢纽的运营优势，中转联程产品迅速增加，北京枢纽机场去年实现中转旅客53.6万人次，去年实现联程产品收入占全部产品收入的四分之一。近一两年，在国内市场方面，国航是重点城市、高质量航线上实力最强的；在国际市场方面，国航的市场份额和客座率都是国内同行业中最高的。从这里，我们对国航持续高盈利的原因可见一斑。

　　国航品牌价值飞速提升。国航股份董事长李家祥倡导的“放心、顺心、舒心、动心”服务多年来在国航深入贯彻，以市场和旅客需求为中心理念不断深入人心，国航生产运营网络的不断扩大和服务品质的持续提升，使国航的品牌价值进一步凸现。在2005年初开展的“2004年旅客话民航”活动中，国航获得承运1500万人次以上旅客“用户满意优质奖”和“服务品牌优质奖”；8月，国航被世界品牌实验室评为中国500最具价值品牌第35名，品牌价值为173.11亿元，位列国内航空服务业第一名，是国内29个具有“世界影响力”的品牌中唯一的运输服务企业；9月，国航荣获“中国最受公众喜爱的十大民族品牌”奖，国航董事长李家祥同时获颁“中国自主品牌建设十大领军人物”奖。品牌影响力的迅速提升，反映了国航企业管理水平的提高，综合实力的进一步增强。

　　企业文化全面创新。国航新的企业文化系统，以市场和服务为主线，突出营销沟通和对外传播，形成了反映新时期国航的愿景、企业精神、价值观等核心理念体系，国际化与民族化相结合的形象识别体系。新的企业文化系统的推进，将会使国航面临一场深刻的思想观念、行为模式、企业形象的革命，对国航开拓市场、强化管理、打造品牌、提高核心竞争力，进而实现四大战略目标，将发挥重要的作用。

　　全面创造顾客价值，服务品质持续提升

　　国航以“放心、顺心、舒心、动心”的“四心”服务理念为指针，在国航每个服务环节突出“以市场为导向”、“以满足顾客需求为中心”，理念先行对持续提高服务品质起到了重要作用。国航各业务部门积极关注市场的变化，体察顾客的需求，努力为顾客提供优质服务，服务产品在市场中的影响正在逐步扩大，被越来越广泛的接受与认可，客户的认知度和忠诚度得到进一步增强。

　　围绕“四心”理念，落实服务标准和措施。国航空地服务以“四心”服务为目标，结合部门和专业的特点，建立起符合主流航空公司要求的一系列标准。加强服务管理，教育每一位员工在服务过程中把旅客满意放在首位，明确和理解公司的服务战略和各自的岗位要求，熟悉程序、掌握标准，提升职业精神和专业能力。在服务部门、每个岗位、每个员工中大力提倡快乐服务、阳光心态的工作理念。在各营业部设立质量信息员，主动与客舱社会监督员交流等方式，收集改进服务的意见和信息。注重投诉过程管理，积极修复客户关系，利用服务案例引导窗口员工增强服务意识，逐步提升服务能力。在17个国内城市提供通程登机服务，开设了8个“城市值机”服务点，电子客票覆盖了国内90%的航线，会员总数超过247万人，网络枢纽运营和延伸服务等措施把“四心服务”提高到新的水平。

　　创造服务亮点，提高服务品质，是国航近两年来的突出特色。围绕公司产品战略，细分高端客户，锁定高端客源。投资6.8亿元对跨洋飞行宽体客机头等舱、公务舱进行平躺式座椅改造；在国际长航线头等舱推出了中华传统

美食，在《安全须知》中增加了手语及小语种字幕，为“两舱”旅客提供个性化服务。配合中转服务，为乘务员绘制了北京中转业务信息图，收集和制作了纽约等9个国际航站的中转延伸服务信息。在销售和地面服务方面，推进联程航班的信息发布，初步实现了国航联程航班信息自动生成。开展中转旅客进港全程引导服务，完善了“分区域按等级”登机服务措施，国际航班登机采用中、英、日、韩等多种语言广播，在首都机场候机楼“两舱”休息室推出了中式早餐。继续加大在中国境内及第三国展开代号共享合作，目前共与18家国国内外航空公司建立代号合作关系，国航全球联运能呢国力大大增强，极大地方便了旅客。

　　积极推进组织转型，全面建立现代企业制度

　　国航近几年取得了显著的成绩，2003年在业内率先完成一体化整合打造了先发优势，取得了良好的业绩；2004年12月上市筹资102亿元，降低了资产负债率，资本结构得以优化，持续发展的能力显著增强。机队规模快速增长，网络化经营的布局初见成效，基本具备了规模运营的能力，盈利能力显著提高。但是，国航领导始终保持了清醒的头脑。总裁马须伦反复指出：国航面对取得的成绩绝不能小富即安，面对激烈竞争的国内国际形势，国航在内部组织结构、管理制度、运行机制、用人机制等方面还需要进一步改革。党委书记蔡剑江指出：国航现在的规模是重组以前的两倍，等于再造了一个国航，再过5年规模还要加大一倍，因此运营模式必须创新。

　　为此，立足未来健康持续发展，国航新班子从今年3月启动国航组织转型的浩大改革工程。组织转型是国航历史上最为深刻和影响深远的革命。这次改革，以组织机构重组为核心，管理流程和业务流程再造为重点，建立适应公司法人治理要求的内部管控机制为目的，涉及到公司战略、组织架构、管理和业务流程、人岗匹配、薪酬激励、绩效考核及企业文化等各个方面，是对现有运营管理模式、员工观念行为、用人机制的重大变革，是运营管理方式的根本性变革，是一场真正意义上建立现代企业管理制度、关乎国航未来命运的革命。

　　组织转型的根本任务就是极大的解放企业的生产力，实现国航从生产管理型企业向市场导向型企业的转变，真正建立以市场为导向的航空企业，全面提高核心竞争能力。据马须伦介绍，国航组织转型的主要任务有：

　　一是以市场为导向，以客户为中心，构建公司新的经营管理和运行体系。二是完成分公司转型。分公司逐步由利润中心转为成本中心，实现公司可用生产资源的优化配置，实现公司整体利益的最大化。三是完成公司组织架构向更灵活、高效的运行机制的转变。每个系统都围绕公司的核心职能和流程，承担起不同的管理职能。四是建立跨部门协调机制，以提高关键的、复杂的决策流程的质量和效率。五是重新设计关键业绩指标和薪酬体系。将业绩薪酬更紧密地与业绩指标挂钩，充分发挥薪酬机制、

考核机制的激励杠杆作用，更加有效地调动和激发员工的积极性。

　　为确保组织转型工作顺利进行，国航在商务委员会进行了试点工作。国航重新构建了商务系统关键管理流程、组织架构、级别体系，重新进行了人岗匹配。减少了管理层次，提高了工作效率，试点获得初步成功。国航在公司层面完成了对战略目标、战略重点的澄清和描述，对公司层面关键管理流程中的责任边界、管理职能领域的澄清与划分、部门与部门之间的职责划分予以了明确。今年9月20日，国航在北京召开了“国航整体组织转型动员会”，国航整体组织转型正式进入全面推进阶段。

　　马须伦表示，国航用2-3年完成组织转型以后，组织结构将更加合理，资源配置得以优化，生产运行更加顺畅，发展后劲更加有力，将为国航在今后5年再次实现跨越式发展，乃至更长一段时间的持续健康发展奠定坚实的基础。通过国航广大干部职工的艰苦努力，将实现“做主流旅客认可、中国最具价值、中国盈利能力最强、具有世界竞争力的航空公司”的四大战略，在2010年来到的时候，国航运输总周转量将达到200亿吨公里，国航将进入世界航空前10位，跻身欧亚大航空公司之列。(完)