兼并者TCL拿什么来喂哺新雇员

　　见习记者 韦巍 北京报道

　　TCL公司如今像是超级贸易商，在资产的买进与卖出间修炼着国际化。

　　2005年的最后一天，TCL集团股份有限公司(下文称TCL集团)将完成它这一年的最后一笔大交易，届时它将与法国罗格朗集团进行股权交割，后者以16.91亿元的价格正式接收T CL国际电工和智能楼宇的所有股权，而TCL集团将获得税前投资收益约12亿元。直观地看，“卖出”的价格修平了“买入”的亏损，2005年TCL的年度财务报表或将“盈利”登场。

　　誓言国际化到底的TCL公司显然对“走出去”的成本估计不足，尤其是这一年的“那些人”。

　　在收购

阿尔卡特的手机业务之前，这宗跨国并购在TCL集团看来是项“工作量没那么大”的活，"对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员不足一千名"，于是，TCL自己设计了整合方案。在这样的设计里，TCL忽略了法国的劳工法律和欧洲工人的工作习惯。

　　根据收购协议，合资公司TCL阿尔卡特移动电话有限公司(以下简称TA公司)要接受700名法方雇员。按照阿尔卡特原来的高薪酬福利——每人每月支付近1万欧元，每月TCL需要支付高达700万欧元的薪酬费用，仅8个月就能将TCL并购时投入的5400万欧元耗尽。由于完备的《劳工法》和福利保障条款，在法国解雇一名员工，是一件相当困难的事情。合资初期，TCL公司为了保证稳定，保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇。从业绩公告来看，并购前9个月，该公司共有员工7825人，薪酬成本为1.75亿港元；而并购的四个月后，该公司共有员工8072人，薪酬成本达到3.62亿港元，薪酬成本翻了一倍多。

　　TCL整合阿尔卡特手机业务中人力成本吃紧带来的连锁反应是，TCL不得不仓促统一薪酬制度，这一硬性转变导致原来被并购方员工产生心理落差，纷纷离职。

　　翰威特北京办公室负责人兼高级顾问李涤非认为，在并购的人力资源整合步骤之中，交易前的前期可行性分析(双方公司外部环境)和可行性分析(双方公司内部状况)是最为主要的，具体到并购过程中，项目启动前从策略评估到管理部门成立的前五个阶段是保证整合成功的关键，目前，对于包括中国在内的新兴市场，初次尝试国际并购的公司在这方面有所欠缺。TCL在这场并购中付出的显性和隐性的人力成本都是巨大的，事后证明，这正是TCL陷入并购困境的重要因素。他们显然没有在事先意识到过渡来的700名员工会给自己带来如此大的代价。

　　TA成立后无论在海外还是在国内，都保留了原阿尔卡特和TCL移动两套人马以及两套运行体系。由于合资公司一度失控导致不得不进行重组。重新整合在2005年初重新开始。合资公司董事长严勇和总经理刘飞联手负责。

　　他们所作的第一件事情就是重新和阿尔卡特公司进行艰难的谈判，在这次谈判过程中，严勇和刘飞运用了各种方法，甚至以“撂下单子不干”来“威胁”，希望一次挽回原来错误带来的损失。这其中一项重要的方案就是把原来法国阿尔卡特公司的员工全部退还给阿尔卡特公司。“这些人成本太高，放着不动一个月就要付出上千万的费用，我们无法承担。”TA高层表示。

　　谈判的结果是又一次的“买进”发生在今年5月份。2005年5月17日在香港上市的TCL通讯发布公告，宣布将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司(TCL阿尔卡特移动电话有限公司，以下简称TA公司)45%的股权。

　　在分析此一变动时，李东生认为关键在于成立7个月一来，合资公司将TCL相对有

竞争力的成本优势和阿尔卡特的技术领先优势结合，李的希冀是能实现 "欧洲的品质，中国的成本"。通过重组整手机产业链条，TCL减少了对欧洲员工的需求，阿尔卡特承诺将在18个月内分阶段接收阿尔卡特手机部门的360名员工。对于TCL而言，这次“买进”的一大意义是变相地送出了TA欧洲子公司TASAS的360名员工，卸下巨额的工资负担。

　　在送走这些“昂贵”的员工的同时，TCL却缺乏足够的国际化人才，TCL集团人力资源总监虞跃明坦承：在通晓国际业务的人才方面，该公司的数字比例是3%—5%，相对成熟的跨国公司的国际化管理人才比例在20%以上。对此，李涤非认为根据并购目标的不同情况，企业必须熟悉自己应当符合哪一类目标定位，根据这些来制定详尽的留用方案，尽可能地节省并购中的人力成本。尽管中国公司并购欧美等成熟市场的公司所带来的高昂的人力成本难以避免，但是，抓住自己最核心的并购目标并快速作出留用人才类型的策略响应，这样才能保证公司付出的高昂人力成本能够创造其应有的价值。