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见习记者 冯嘉雪 北京报道
创新大赛与借用外脑
“建立李宁连锁体育吧”、“把新办公楼中的领导办公室建成不同的球状建筑物”、“在办公区域设置小型体育休息区，休息时可随时参与。”
这些写在“小纸条”上的寄语，并不是什么节日祝福。色彩缤纷的它们被挂在李宁公司门口的一块写字板上，为新年来临平添了几分节日气氛。
今年，“李宁公司首届创新大赛”在其内部已经展开。无论是对于公司的管理，还是产品的设计构想，任何“超乎想象”的建议都可以提交给公司人力资源部，他们希望通过这个活动，使公司内部的创新氛围能够更加浓郁。尽管在现阶段，这家只有15岁的体育用品公司仍然要面对的一个现实是，由于本土人才的匮乏，他们尚处于起步期的研发活动还不得不更多的依赖于“外脑”来完成。
1997年-2002年，李宁步入了第二阶段的快速增长期：连续6年在中国内地保持市场份额第一。然而，另一个事实是，李宁大幅度的市场份额增长大部分源自于二、三线市场。
2002年，李宁公司邀请盖洛普为其做了一次全面“诊断”后发现，尽管自己的市场份额在不断增长，但实际上却正面临着“产品定位不清”、“消费群老化”等问题。如果不及时对这些问题予以矫正，它们将对李宁未来的发展产生严重的影响。经过梳理与分析，李宁重新确立了自己的品牌定位，即“专业化、时尚化、东方/中国风格和国际化”。
在IBM为李宁所做的“李宁集团品牌与营销策略”分析中，有一份调查表对于最终的决策起到了举足轻重的作用，即“产品价值要素对品牌形象的影响力的分析”。
这份调查清晰地显示，“有较高的科技含量”、“穿着舒适”、“是具有技术创新的品牌”三项产品价值要素对品牌形象的影响力高居所有产品价值要素影响力的前三位。
这份调查的结论是：“在产品方面，科技含量和技术创新相比质量而言对品牌的促进作用更大，由此可见消费者对产品运动产品专业性的重视程度。”
而另一项关于“消费者对产品耐用性(质量)和科技含量的重视程度”的调查则显示：“特别是年轻消费者，对产品科技的重视程度明显要高于年长的消费者。”
为了使李宁公司在第一次重大战略转型中顺利过渡，李宁首先对其管理层进行了一次大换血：来自于宝洁、雅芳等国际知名公司的职业经理人陆续空降李宁，执掌其市场、销售等重要部门的帅印。与新管理层的构成类似，李宁公司的研发部也是一支国际化的团队，其服装产品系统和鞋产品系统的管理层都是来自于杜邦、耐克这样具有跨国公司工作背景的专业人士。
“核心科技”创新
科技含量已经成为今天国际级体育品牌较量的核心所在。而每一天，这个门槛都被不断提高。想跻身国际品牌之列，李宁公司的差距还十分明显。
对于李宁公司2002年的研发状况，IBM在报告中是这样描述的：“拥有开发中心和一定的研发能力，但产品研发主要集中在款式和样式上，在核心技术研发上投入不足”，“产品的运动系列化程度较低”。其相应提出的改进方向则是：“加大运动科技的研发投入和力度”，“加大产品的运动系列化力度”。
对于发展迅速的李宁公司而言，仅仅依靠其内部的研发团队，远远不能满足其现阶段强烈的研发需求。目前李宁公司除了自己在北京设立的研发部外，还与香港、美国的专业人士建立了合作伙伴关系。三年前，李宁公司开始与香港中文大学人体运动科学系合作。现在，这所香港大学正为李宁公司搜集数据，建立一个庞大的中国人“脚型数据库”，为李宁产品下一步的设计与研发提供数据支持。同时，李宁公司还聘请了美国“生化机械协会”的主席做其研发顾问。这位曾在Nike实验室工作过多年的专家，实际上是目前李宁公司鞋产品研发的“灵魂”人物。不久，李宁公司的第一代核心科技(鞋)产品即将面世。而在整个研发过程中起主导作用的，正是这位美国专家。
在2004年，李宁公司就确立了要在鞋产品系统中开发一个属于自己的“核心科技”项目的目标，但是“最初我们并不清楚要怎样做”，鞋产品系统副总经理吴伟国说，所谓“核心科技”是相对于基础科技而言的，李宁公司过去大量的产品仅仅停留在最基础的技术水平上。“它要能与国际品牌的档次相提并论，又能符合当今对核心科技产品的要求。”
他们聘请的美国顾问对国际运动鞋产品发展趋势做出的分析是：无论如何变化，其产品创新的核心都是围绕着“减震”而展开的。
因此，“减震”成了李宁鞋产品核心科技的突破方向。而要想成为今天的“核心科技”产品，还需要具备“看得见”、“延展性”等6项必备条件。
有了明确的研发方向，接下来的工作就是在不断的设计、开发中“往复”。而在每一步的关键点上，李宁公司研发部的人员都会进行“跟踪”。“在这个合作的过程中，我们希望培养自己的专业人才。”吴伟国说。
两年里，李宁公司已经基本完成了这个项目的产品研发，他们第一代的“核心科技”产品即将等待市场的检验。
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