后奥运时代的运动场

　　本报记者 侯莹/文

　　时间是2008年12月24日，圣诞节前夜，7岁的成成在家里等着爸爸下班回来。成成生于2001年7月13日晚，那是一个中国人欢庆北京申奥成功的火树银花之夜。如今北京2008年奥运会的大幕已经胜利落下，成成的爸爸在奥运村买下了一套公寓。这一天，他们打算到离家不远的“水立方”娱乐中心去好好玩一番，那里有人造冲浪海滩和各式各样的水上滑梯， 听说还会有一位圣诞老人划着橡皮筏给孩子们发礼物。玩够了饱餐一顿，爸爸还要带着成成去看贺岁大片，听说“水立方”里的影院是4D效果，如果有刮风下雨的场景，观众坐的椅子也会跟着升降摇摆甚至喷水喷雾，好玩极了。

　　这是一个孩子对于2008年奥运会后北京的猜想。这个梦想应该并不遥远。

　　北京

申奥成功以来，关于后奥运场馆利用的建议和方案有很多，但我们应该听听澳大利亚人艾力克·温顿的想法，他是悉尼—北京奥林匹克秘书处SBOS高级商务经理。“奥运会的荣光之后，比赛场馆将各自拥有新的使命：有些会变成纯粹的商业设施，有些将为社会或者教育服务，有些则要变成休闲娱乐场。认识并加深对这些原则的理解，越早越好。”

　　“白象”阴影

　　曾经目睹了悉尼奥运场馆在赛后痛苦蜕变过程的温顿，说出这样的话感受至深。

　　“WHITE ELEPHANT(白象)”在英文中被用来形容无用而累赘的东西或者沉重的负担，在2000年悉尼奥运会之后，人们在提到奥运场馆时言必称WHITE ELEPHANT。

　　尽管悉尼从奥运会中收获良多，但赛后政府每年需要支付4600万美元维护场馆，被媒体称为“财政黑洞”。悉尼奥运主要的私有场馆——超级穹顶体育馆于2004年宣布破产，澳大利亚媒体在报道这一消息时用了这样一句话“由MILLENNIUM PARTNERSHIP(千年合伙企业)经营的超级穹顶没能坚持1000年，只有4年就消失了”。实际上超级穹顶的赛后经营相当多样化，包括音乐会、室内比赛等，但是因为与邻近的悉尼娱乐中心功能重叠，两家在奥运会前就因为招商打架。因超级穹顶而亏损1050万美元的ABI集团执行总裁大卫说：“市场容量只有这么大，根本养活不了两个馆。”

　　而悉尼奥运会主体育场直到2003年下半年才因为承办了世界杯橄榄球赛、并卖出冠名(现名为特尔斯特拉TELSTRA体育场)开始扭亏为盈，有关人士称，体育场收回投资成本需要25年。同时政府又面临着新的压力，以橄榄球赛为经营主业的另一座AUSSIE体育场因为TELSTRA的入行而导致收入下降，生存压力骤增。

　　悉尼尚且如此，雅典的情况更糟。赛前一直忙于赶工程进度，雅典根本无暇考虑场馆的赛后利用。直到去年年底，政府才拿出“希腊2005-2007”方案，但许多场馆改造工作仍待完成。那些被静悄悄空置的场馆，每年给背负着巨额债务的希腊继续制造着1亿美元的黑洞，又一个“蒙特利尔财政陷阱”正在重演。

　　目睹了这一切的伦敦人提出了一个激进的方案。在伦敦申办2012年奥运会的报告中强调着这样的原则：尽可能采用临时场馆设施、在设计时就考虑到赛后的功用、反对要在赛后花大钱照顾的建筑、对只适合运动员却不适合居民的建筑说“不”。伦敦奥运会主体育场将只建设25000(甚至可能少到18000)个固定座位，其他55000个座位都是临时的，尽管设计工作和赛后拆除也要花很多钱，但是英国人认为这样比花大价钱维护划算得多。

　　对于伦敦的大胆，SBOS项目主管丘奇斯对本报记者表示了他的赞赏，“伦敦很明白自己已经有了一个大而新的温布利体育场，不需要另一个庞然大物。奥运主体育场赛后被定位为田径场，所以有个相对较小的主看台就够了。”温顿则表示：“设立临时座椅的做法始于悉尼，但还没有哪个城市像伦敦这样具有开创性。有人也许会问，伦敦这样做能留下什么遗产呢？可是如果场馆重复，业主再有创造性和商业敏感又能怎样？悉尼的超级穹顶体育馆已经开发了那么丰富的用途，可结果又如何？”

　　又一头“白象”？

　　奥运会“兄弟城市”关于“白象”的喜与悲，给北京留下了极大的思索空间和预先操作的余地，一系列举措已经付诸实施。

　　12月16日，北京市副市长刘志华对媒体表示，北京最初申奥时曾提出，要在奥运中心区的十几平方公里之内建很多大型场馆，但悉尼和雅典的例子说明大型场馆过于集中会导致利用率极低，于是决定缩减新建场馆，增加改扩建和临时场馆的比例。

　　本着“节俭办奥运”的宗旨，重点工程国家体育场(“鸟巢”)、国家游泳中心(“水立方”)、五棵松文化体育中心等在2004年停工，重新优化设计，设计的同时考虑到奥运会后功用。在今年4月公布的方案中，“水立方”将设置11000个临时座位，其内外增加大量临时设施。赛后，这里将以人造冲浪海滩为运营主体，成为北京最大的水上健身游乐中心，同时还有溜冰场、电影院、健身按摩房等。而五棵松文化体育中心以后不仅将举行篮球比赛、文艺活动、大型展览，还会成为有酒店、商场、

写字楼的体育公园。

　　强调社会化运营的原则，减少政府的投资风险。关于奥运场馆业主寻求赛后运营合作伙伴的工作，今年4月已经启动。五棵松体育文化有限公司总经理秘书杨先生对本报记者表示，由于一些配套商业设施的具体设计和开工手续仍在办理，因此很多经营合作目前处于联系过程之中，预计明、后年会有明确的进展。

　　学习经验、汲取教训、让奥运场馆更好的“变脸”是摆在北京面前的艰巨任务。而即使是大的原则确定下来，仍然有很多细节有待在实践中斟酌、摸索。

　　“目前奥运场馆设计趋向于增加机动座位，以便于奥运会后增加可利用的空间。比如我参观过的墨尔本体育馆，按下电动按钮，很多看台座椅就能够吊在空中，馆内最多能同时举行6项比赛。”北京体育大学教授、体育文化学者易建东对本报记者表示，“北京的鸟巢原来设计座位11万，在国际奥委会的建议下改为10万，其中具体多少个座位设为机动、能否既保证安全又有足够的空间举办大型活动都是要考虑的问题。”

　　奥运会主体育场的赛后利用一直是一个难题。回顾近几届奥运会，尽管巴塞罗那因为对于场馆总体良好的开发利用、赛后从未需要政府补贴，但是主体育场也曾空置了6年。惟有精于经营的美国人是个例外，亚特兰大奥运会主体育场早早确定赛后成为勇敢者棒球队的主场，从一开始就被设计成了个棒球场。“主体育场能够在赛后得到良好利用在世界范围内凤毛麟角，如果一年使用不到200天，肯定会面临亏损。所以要继续举办国际比赛，尽量多举办国际活动，例如博览会、

演唱会等等，增加使用率。”易建东表示。他的想法，与荷兰阿姆斯特丹竞技场顾问公司总经理本·温布瑞克不谋而合，后者主张最大限度地利用场馆在非比赛日的功能和面积，并开展各种非体育活动。

　　在被询问到北京该如何应对奥运场馆“变脸”的挑战时，澳大利亚人温顿给出了下列建议：广开思路，聆听具有创造性和开拓性的意见，同时脚踏实地、保持理性；坚持商业化和职业化运作；明确当地社会和政治需要，寻求与商业经营开发之间的契合点；预留一些资金应付难以预测的未来。