日立中国总代表塚田实：让日立成为中国的企业

　　——专访日立中国总代表塚田实

　　● 我并不认为我们对中国市场认识不够，也没有在政府关系上出现大问题。日立在中国开展商业活动非常早。但日元升值、成本竞争等因素都导致了日立在中国市场没有做得太好

　　● 日立目前在华企业已经达到了122家，我的任务就是把这些企业整合成“ONE HITACHI”。在来中国之前，我预计困难比较大，但实际上的情况比想象要容易得多

　　● 在中国市场上，我们发展重点业务的策略核心将是“合作”。现在日立在中国的高层员工还是以日本人居多，我希望到2010年把日立在中国的高层员工都换成中国人，让日立真正成为中国的企业

　　□记者 张娅

　　日立中国总代表塚田实的办公室设在了位于北京发展大厦的日立(中国)有限公司总部正中间。这或许是一种象征——当日立在中国市场再次发力之时，日立(中国)会成为日立在华伞形企业结构的核心。

　　11月21日，这家昔日彩电大王在中国这个旧日最辉煌的市场迈出重要的一步——日立成为中央

数字电视传媒有限公司的第二家“高清合作伙伴”。双方将共同在中国市场推广高清影视频道——

中央电视台开播的全球第一个中文数字高清晰度电视频道。此时距日立在中国推出全高清战略恰好三个月。

　　但这还仅仅只是日立复兴计划的一小步。“迄今为止，日立在消费者心目中的形象都还是一个生产彩电的厂商，我们要向世界宣布：日立是一家综合的电气厂商。”塚田实对《商务周刊》强调。

　　在日立全球，设立“总代表”职位的地区只有3个，北美、欧洲和中国市场。今年2月就任此职的塚田实头发花白、清瘦矍铄，身上保留着日本人传统的讲究礼节的习惯，却毫不掩饰他在中国的雄心。而按照日立全球掌舵人庄山悦彦发表的目标，2006年日立在中国将实现70亿美元的销售额，并且年营业利润率将达到5%。

　　2002年以前的日立经历过一段“黑暗的年代”——由于1998年世界半导体市场的疲软和2001年IT泡沫破灭，日立集团两度出现高达3200亿与4800亿日元的巨额赤字，在中国市场也渐失踪影。2002年和2003年，日立集团净利润有所好转，分别达到278亿日元和158亿日元。

　　日立希望在中国市场也重振雄风。然而，2004年前，作为1981年就在中国成立第一家合资公司的日本企业，日立在中国的100多家子公司一直各自为政。日立(中国)公司总经理主要管理日立的直接控股公司，在其他参股公司几乎没有发言权。

　　2004年的10-11月期间，日立在北京、上海、广州三地举办了独家综合型展览会“日立展”，并发布了以“在中国最受信赖的合作伙伴(The Most Trusted Partner in China)”为主题的最新中国战略。日立下属100多家子公司开始以一个日立中国的整体形象在公众面前出现。

　　2005年春，日立全面调整在华已沿用了23年的产品事业部制，并承诺将大力加强本地主导的战略决策，作为主要措施，日立将日立中国有限公司和日立(中国)有限公司合并为日立(中国)有限公司，注册资金达到1亿美元。

　　尽管有过统领日立欧洲分社的经验，但塚田实在中国依然要面临许多考验。从全球业务来看，日立集团现在还没有完全摆脱困境。根据2005年第二财政季度报告，日立集团受硬盘业务亏损的影响利润下降48%，同时集团还降低了对全财政年度的预期。但日立(中国)已经有了一个良好的开始。2005年上半个财政年度(4-9月)，日立在中国市场的销售额比去年同期增长了13%，达到3304亿日元。

　　针对一年多来日立在中国的转型情况，12月初，塚田实接受了《商务周刊》的专访。

　　《商务周刊》：作为日立进入中国市场的首位总代表，您的到来被看作是日立对中国各子公司加强统一运作的象征。日立中国2004年开始的组织结构调整是否已经完成？

　　塚田实：包括各级子公司在内，日立目前在华企业已经达到了122家。以前这些企业都是各做各的业务，缺乏统一的领导。对日立东京本部来说，与其让122家企业都分别向它发出声音，不如把这些分散的力量集合在一起统一提建议。我的任务就是把日立在中国的所有子公司整合成“ONE HITACHI”。今年4月，日立(中国)有限公司的地区总部身份得到中国商务部批准，我们成立了集团经营推进本部，今后将由这个部门来统筹日立在华所有子公司的经营活动。

　　要把日立在华子公司整合到一起，最简单的办法就是改变日立在中国的投资方式。我们根据子公司不同的经营情况来进行不同的投资：做得比较好的子公司由日立(中国)直接投资；其他子公司有的由东京本部直接投资，有的是日立(中国)和东京总部共同来投资，有的还保留着原有的合作伙伴。在这些子公司里都有日立在中国的代表，我们将每半年召集他们开一次会议，并且还定期召开财务和人事方面负责人的会议。

　　在华子公司要推出新产品或者参加各种展示会的时候，都是以日立中国的统一形象出现。今年10月在深圳举办的第7届中国国际高新技术成果交易会上，日立有25家子公司参展，但是我们不再需要25个展台，而是所有产品在一个展台上展示。我们还把子公司组织在一起去访问中国客户，让客户认识到我们是一张面孔、一家企业。另外，我们也希望更多地为社会做贡献，让中国消费者进一步了解日立。为此日立(中国)制定了一个CSR计划，并且要积极参加到建立希望小学的活动中去。

　　《商务周刊》：122家子公司的确是一个数量庞大的组织机构，要改变他们原有的各做各的习惯也十分困难。您如何加强这些企业的凝聚力？

　　塚田实：我刚上任的时候也有过担心，我不能命令他们必须都到我底下来跟我干。我们需要建立一种机制，让大家都认为一起干是会有好处的，是会盈利、有优势的。

　　当然，日立中国的整合并不是要把所有权力都集中在我这里，有的工作还是让各家子公司自己做比较好。但一些大的方面由日立中国整体来做就更有优势，比如录用新职员和员工培训。以前日立下属的100多家子公司都各自去录用职员，现在我们以日立中国的整体形象参加各大学的招聘会，对优秀的学生更具有吸引力。在深圳高交会期间，我们也以日立中国这样一个整体去拜访在深圳的客户。如果这25家子公司分别去敲客户的门，不一定都能见到客户，但现在我率领25家子公司去，就会引起对方的重视。另外，日立中国下属各家子公司的资金状况并不一样，有的缺乏资金，有的资金富裕。通过地区总部的资源调配，借出资金的子公司能够获得比存银行更高的利息，借入资金的子公司付出的利息也比银行贷款利息更为低廉。

　　在来中国之前，我预计困难比较大，但实际上的情况比想象要容易得多。通过让大家了解到联合的好处，现在大家反而更积极地参与联合，并且表示要更加联合在一起。

　　《商务周刊》：一些分析认为，日立前一阶段在中国淡出的原因是由于对中国市场的认识以及政府公关的问题，日立过去一年多在这些方面是如何推进的？

　　塚田实：我并不认为我们对中国市场认识不够，也没有在政府关系上出现大问题。日立在中国开展商业活动非常早，但后来日元升值、成本竞争等因素都导致了日立在中国市场没有做得太好。但我们非常重视这个新兴市场。2004年3月时日立在中国的分公司才88家，到2004年下半年就达到了117家，现在是122家，这已经说明了日立在中国发展的趋势。

　　光靠日立东京本部来和中国的各级政府进行沟通是非常困难的，所以本部把我派来。我的使命就是和中国政府保持友好关系以推进日立在中国的发展。在过去的一年多里，我们加强了和各级政府的沟通，去年的日立展在北京、上海、广州都得到了当地政府的支持。

　　《商务周刊》：日立在中国的产品线从火车机车到吸尘器几乎无所不包，现在有没有一个战略核心？日立是世界上技术实力最强大的企业集团之一，大型计算机、电子设备业务在此之前曾经给日立带来过很多的利润，但日立发生赤字的一个重要原因是当时日立集团业务的一部分与世界产品潮流不相符。未来日立将如何把握这种技术与市场之间的平衡？

　　塚田实：日立在中国市场要着重发展9大领域：电力及工业设备系统、楼宇系统、城市交通系统、信息通信系统、医疗系统、电子消费产品、建设及资源开发系统、汽车系统与汽车系统新材料以及信息电子及面向数字家电产品的零部件与材料。

　　中国政府最近制订的“十一五”规划中的一个发展战略就是强调创建资源节约型社会和环境友好型社会。日立希望在节约能源和保护环境方面作为一个综合电气厂商参与进来。尤其是在节约能源领域，日立的产品比如汽车马达、电瓶器、控制器等都可以进行相关开发。我们希望将来在中国一提到节约能源大家都会来找日立。

　　在传统的彩电领域，日立已经推出了全高清战略。我们在42英寸上做等离子彩电，37英寸以下一般做液晶，这两个技术会齐头并进。

　　对日立来说，技术和市场都非常重要，但开发的产品必须适应当地需求。今年6月，日立(中国)下属的“研究开发小组”已经改组为一个独立法人公司——日立(中国)研究开发有限公司，注册资金为600万美元，它将成为日立集团的在华研发核心机构。公司在北京的研发工作已经于10月正式开始，12月，研发公司的上海分公司也将成立。研发公司将与各地的大学联合进行研发活动，比如日立在北京和清华大学、北京邮电大学合作，在上海和上海交通大学、复旦大学合作，复旦-日立创新软件技术联合实验室刚刚在复旦大学内成立。现在中国的理工学生非常多，我们要充分利用这些学生的智慧面向全球开发新产品。

　　《商务周刊》：去年底日立提出了到2006年实现两位数年增长率的目标，2005年在中国的数据是怎样的？从现在情况来看，当初的目标会调整吗？

　　塚田实：2004年，日立在中国的销售额是5976亿日元。今年上半个财政年度(4-9月)，日立的中国销售额已经达到3304亿日元，比去年同期增加13%，已经实现了两位数的增长。日立在中国的业务已经占到全球业务的1%，在销售额方面去年的比例是6.5%，今年上半年达到了7.5%。

　　我希望日立未来在中国的销售额年增长达到13%-15%。庄山社长设定的日立在中国的目标是2006年销售额达到70亿美元，但我希望突破这个数字。在来中国任职之前，我通过新闻报道也知道中国在发展，但来中国才亲身感受到中国发展得太厉害了。世界上保持持续增长的国家只有中国，只有做好中国市场，日立才能在全球市场生存下来。我们希望在中国市场占有更高份额。为此，我们正在制定2010年在中国的中期目标。

　　《商务周刊》：但是，现在的中国市场已经不同于1980年代了。日立的竞争对手既包括跨国公司，也包括一大批成长起来的中国本地企业。日立如何突出自己的竞争优势？

　　塚田实：市场竞争中，企业最大的区分只有技术。一直以来日立都是以技术的形象为消费者所信赖，我们今后还会朝这个方向继续努力。

　　在中国市场上，我们发展重点业务的策略核心将是“合作”。在“十一五规划”中，中国政府非常强调扶持本国企业，提倡

自主研发、自主技术和国产品牌。我们正在准备对共同研发的企业做进一步的技术转移。另外，现在日立在中国的高层员工还是以日本人居多，我希望到2010年把日立在中国的高层员工都换成中国人，让日立真正成为中国的企业。目前各高层员工都已经在制定并实施如何将本地员工培养成日立高层员工的计划。