张玥：一个飞利浦的努力

　　本报记者 陆琼琼 郭为中 上海报道

　　张玥又一次津津乐道地讲述起故宫里发现飞利浦X光机和灯泡的故事，这的确是值得飞利浦骄傲的“扎根”中国的历史。

　　张玥是荷兰皇家飞利浦公司有史以来第一个专职负责中国业务的总裁，而且他是惟 一一位直接向全球总裁柯慈雷汇报工作的国家区域负责人。

　　可是在核心业务上，张玥也承认，过去人们一直没弄明白，这家世界500强企业到底是一家卖剃须刀的公司还是制造CT的大佬，而现在张玥要用“一个飞利浦”的理念重塑品牌形象，这不仅是跨33个子公司和无数部门整合的大手笔，也对1.8万名员工的综合素质提升提出了挑战。

　　塑造品牌可不是一件容易的事， 何况飞利浦还曾经因为对本土企业的专利攻势在中国受过挫折，张玥坦称在这经历中学到很多，反而更了解中国市场的特色，总部为此也更加重视中国，并且在中国区专门开设直通董事会的“热线”，专门讨论中国议题。

　　飞利浦现在除了重新定位核心业务外，把重点放在了培养人才上，包括与三大高校合作培养

知识产权方面的人才。此外飞利浦还主动担当中国政府的“外眼”，用一个拥有国际经验的中立者的眼光为中国政府提供参考意见。张玥称，这是跨国企业应该承担的帮助中国和平崛起的责任。

　　访谈

　　问：飞利浦曾经屡屡卷入欧洲针对中国制造商的

反倾销行动，其在中国的品牌形象严重受损。但在您的带领下，飞利浦形象正发生着转变，成为知识产权的传道者，您如何解决跨国公司在中国的知识产权及反倾销纠纷？

　　答：其实反倾销以及很难突破的专利问题不只是飞利浦面临的情况。以前因为沟通不良，造成恶性循环。以2002年的海关扣货来说，其实当时飞利浦主要针对的是压榨中国供应商的国外进口商，但由于种种原因造成了很多误解。我上任后的做法是不管有多苦还是要直面质疑，并且作出解释，主动地与媒体和政府进行沟通。飞利浦从这一过程中学到了很多，也明白中国市场的很多特殊性，现在经过各种努力，我们与政府、与大众的沟通渠道已经非常通畅。

　　另外，飞利浦又与清华、

复旦和中国人民大学设立了有关知识产权的教学工作，以帮助培养一些应付知识产权的专业人才。对跨国企业来说，我们认为这是从正面加速中国在知识产权保护方面达到一个国际水准的途径。中国在专利上的法律已经比较健全，问题出在执行面上。

　　问：您曾经提出跨国企业中国投资的“三段论”，能具体解释一下吗？

　　答： 过去跨国公司在中国的员工人数代表了这个公司为中国解决多少就业人口。但是现在中国力推自主创新，跨国企业的责任就不仅是提供就业机会了。我提出的跨国企业投资三段论是：第一阶段投资资产，比如建工厂，提供设备；第二阶段是研究发展阶段，创造研究发展的环境，培养研发人才；第三阶段建立运营中心。这个阶段必须有相配合的投资全面跟上，比如财务、行销、法务等各种人才要齐全，所服务的区域和产品的规划要有全球观。如果没有这些观念，营运中心就和制造工厂没什么区别。飞利浦现在中国的东亚实验室做基础研发，并且和全球别的四个实验室同步。飞利浦已经超出第一阶段，走向第二和第三阶段。

　　问：飞利浦(中国)在飞利浦全球战略中占有怎样的地位？

　　答：从市场销售来看，飞利浦去年全球营业额大约360亿美元，而去年飞利浦(中国)的总营业额是90亿美元， 其中60%的产品外销，在中国的直接销售占40%，也就是36亿美元左右，占飞利浦全球营业额的近10%。但如果包括外销产品和在中国的采购，飞利浦(中国)对中国以及飞利浦全球的实际贡献超过120亿美元。

　　问：调查显示，虽然飞利浦的知名度很高，但是人们还是不清楚飞利浦究竟是做什么的，您觉得是哪里出现了问题？是多元化带来的硬伤吗？

　　答：品牌定位不清是飞利浦全球都面临的问题。现在飞利浦有小家电、照明、消费电子、半导体、医疗系统等五个部门。过去我们总是讨论这五个部门各自为政好还是合作协作好， 经过长期论证，终于取得共识：只有协作才能有更好的效益。于是2年前，飞利浦把自己定位为一个提供解决方案的公司，而不只是卖剃须刀的公司。飞利浦把“医疗保健、时尚生活、核心科技”作为公司三大核心业务。品牌理念是：“精于心，简于形”。

　　比如，提供医疗的解决方案时，飞利浦结合照明、医疗、消费电子的产品，利用灯光营造气氛，用影音设备预演治疗过程，消除恐惧感。而且客户只要跟一个销售接触就可以得到飞利浦产品组成的整体解决方案。

　　问：医疗保健、时尚生活、核心科技三个业务的比重如何分配？

　　答：三方并重，但相对将更重视医疗保健。因为首先中国在消费电子方面的营业额成长已经不会很快，但在医疗方面，中国虽然已是全球第三大市场，可与前两名的日本和美国的差距还很大，因此市场潜力非常大；其次，中国渐渐进入老龄化社会，医疗保健会越来越重要；再次，将来医疗服务的普及将是政府拉近城乡差距的关键。

　　医疗保健市场在中国呈多样化，既需要顶级的产品，也需要适合农村的经济型产品。因此我们一方面把全球领先的心血管影像等技术带入中国，另一方面也从去年开始与东软合资，目的就是使用国产元器件，降低成本，卖到农村去。另外，东软在软件方面很强，与他们的合作也考虑到了飞利浦重点实施的医疗IT战略。

　　在个人医疗保健领域，去年在家庭小电器部门成立了消费性健康部门(WEALTH & HEALTH )，将陆续推出血压仪、心跳计数器，甚至按摩椅等适合家庭用的医疗设备。

　　问：自您上任以来，用“一个飞利浦”的架构对在华业务进行了全面整合，您的初衷是什么？具体做了哪些方面的努力？

　　答：20年来，飞利浦在中国因为业务需要而成立33个合资公司，但由于过去这些公司薪酬，财务不一，又没有专设的中国区统一政策，因此运作时缺乏效率。2002年我接手工作时决定推广“一个飞利浦(One Philips)”的企业文化，该计划于2003年11月份正式得到总部批准。

　　具体有三部分：1. 专业架构与服务共享。IT、财务、人事等非产品生产机构统一运作，服务共享。2. 重视公共关系，包括媒体和政府在内的对外公关和对员工的内部公关，增加透明度。制定品牌战略和跨部门的人才培养策略。3. 确定了五大部门和知识产权部在中国的发展策略。另外专门成立中国政策委员会，由总裁柯慈雷亲任主席，同时中国区的11位负责人组成中国管理团队，直接对董事会负责，直接向董事长汇报。成立该委员会的目的是提供一个讨论中国问题的平台，减少不必要的矛盾。而中国管理团队则在原有的系统中创造“热线”，任何中国议题的沟通都非常通畅。这是飞利浦在全球别的地方都没有的“通道”，可见飞利浦对中国的重视。

　　问：飞利浦中国专设了CMO(首席市场官)，是否意味着飞利浦在中国从以产品为主的企业转变为以市场、营销为主导的企业？

　　答：飞利浦仍然非常重视技术，但同时要让更多的消费者了解和体验我们的技术。因此研发必须要以市场为导向。我们的营销策略有五个：主打主要城市；力推旗舰式产品；强调专业的售后服务；强化行销专业能力；整合以产品为主体的公关活动；成立中国行销委员会，任命CMO协调运作，使各部门的资源互相配合。飞利浦第一次在国家区域里设立CMO一职。

　　问：人才培养的问题将是所有企业面临的最大挑战。飞利浦如何培养人才？

　　答：的确，中国硬件发展快于软件发展，人才是一个质的问题，不是量的问题。由于历史原因中国人才出现了断层，而年轻人经历的改革开放时间太短，价值观都还未成熟。我的建议是，不要急于跳槽。

　　薪资不是留住人才的关键。一般员工更看重的老板的个人魅力和公司的发展前景。飞利浦中国公司的领导者扮演的角色很多，不仅要部署工作，还要像父兄一样嘘寒问暖，关心员工职业发展，有点像“师徒”关系，并且鼓励跨部门“结对子”，这样更加中立。员工从一进公司起就有这样的“精神导师”带领，也可自己选择网上公开的培训课程主动要求“导师”讲课，我本人就带了6位员工。飞利浦创造“一个飞利浦”的企业文化，因此还很强调跨部门的人才培训，这也有利于培养综合性人才，使他懂得利用全公司的资源，而不是局限于部门，才能为客户提供全套解决方案。为了促进飞利浦所有子公司或者部门间的了解，我们提倡公司高管甚至董事会成员与一些重点培养的员工一起吃饭聊天。