李桂荣：有条件的大与无条件的强

　　-本报记者 鲁娜 青岛报道

　　李桂荣已经不愿意再回忆4年前的那个夏天了。当时，共事5年的老搭档彭作义意外身故，他作为青岛啤酒集团董事长，带领青啤度过了最为艰难的危机时刻，当月的产销量全部没有下滑，更为欣慰的是，新的青啤CEO金志国对青啤的热爱、创新力和学习力使他又有了一个志同道合的新伙伴。

　　如今，他正和新伙伴一起面临着新的挑战。他和金志国都认为自己现在的责任是站在历史的断头台上，青啤的品牌已经有一百多年的历史，在中国，这样基业长青、至今受人尊重的品牌不多。因此，当去年8月15日青啤百年大庆后第四天，他告诉青啤高层们的第一句话就是，要走出百年陶醉。

　　李桂荣已经66岁，他期盼青啤能尽快完成转型——如果说青啤目前是在长江、黄河中一艘巨大的江轮，但是要到国际市场当中去，就必须打造一个适合海洋航行的舰艇。这个转型中至少要实现三个转变：首先是生产导向型转向市场导向型；二是由经营产品转向经营品牌；第三转是关注于规模的扩大，转向关注于运营能力的提高。“我们有条件地去追求做大，无条件的追求做强。”他说。

　　访谈

　　问：如今回头看青啤几年前急风暴雨式的扩张战略，您认为有哪些对错？

　　答：这个战略是完全正确的，只是扩张过程当中某一、两个项目可能有一些失误，测算得不够好，或者市场环境发生了变化。

　　这个迅速扩张的战略使青啤先抢占了战略制高点，如果现在才想去购并，成本会高到什么程度？难道花50亿买哈啤吗？当时是低成本扩张的好时机。

　　问：一直有人担心青啤由于扩张过快出现成本失控，青啤是否有扩张带来的财务风险？

　　答：我们绝没有出现资金链短缺的情况，而且扩展过程是稳健的，扩张过程中我们有好多原则，第一就是扩张的主题是啤酒，不搞别的。

　　第二，我扩张有四原则。一是不是什么厂都要，要根据战略布局；二是根据这个厂的市场环境、市场潜力；第三，厂的软硬件好不好；第四，是算算账，看财务近期和远期状况。

　　问：青啤前几年通过扩张的时候达到了将近50家厂，怎样进行收购之后各厂的管理？

　　答：2001年彭作义在世的时候，2月份的工作会上，我们就已经提出大规模购并放缓，全力以赴进行内部四大整合，包括市场整合、财务整合、组织整合、品牌整合。

　　青啤扩张之后，接管企业有三板斧。先是一定要导入

青岛啤酒的质量意识和质量管理；第二，导入青啤管理模式，包括竞争上岗、管理标准等等；第三斧是进行ISO9000系列的整顿和验收。一般通过这三项措施，这个企业就能好转，起码能减亏。

　　扩张还有几个保护措施，首先就是收来的厂先不准生产青岛啤酒，达到生产资格、拿到许可证之后，才可以根据需要生产青岛啤酒；保护的第二点，就是派财务总监把钱先管起来。

　　问：并购之后，青啤一度拥有两百多个品牌，这些品牌青啤怎么来管理和整合？

　　答：这两年金总裁着力于大力的整合品牌，成效非常显著。做法是突出青岛啤酒这个品牌，提出品牌的主张“激情成就梦想”，传递出活力、进取、创新的品牌文化；另外要发展一些地方性的比较大的副品牌，主要有五个，陕西一带有汉斯啤酒，山东用崂山品牌在统一，另外有徐州的彭城啤酒、广东的山水啤酒和

福建的大白鲨。这六大啤酒已经占青啤总销量的60%以上，未来要到80%以上，剩下的百分之十几要保留给深受当地的老百姓喜欢的品牌，比如

扬州的茉莉花啤酒。

　　问：您说过青啤要实现江轮向海轮的转型要有三个转变，目前有一些什么具体的措施？

　　答：首先我们把三个转变量化，没有量化的东西是无法考核的，也无法监管监督的。我们现在推行平衡计分卡，层层分解，落实到每一个部门和每一个人身上。也就是说平衡计分卡当做降落伞，把战略落地，这是现在正在做的第一件事，还有全面推行新的企业文化。

　　另一个大动作，就是进行组织变革，这也是冒着风险全面推开的。具体就是把原来事业部全部撤销了，区域公司变成营销公司，是营销公司领导下的区域销售。各地区的工厂归区域的营销公司管理，工厂变成了“车间”，只管质量和成本。这个组织变革估计明年6月份就能基本完成。这个变化是有风险的，因为牵涉到很多个人利益。

　　问：目前不少中国的企业都会树立一些国际上的标杆企业，例如TCL追赶三星、索尼，海尔学习GE。青啤的学习对象是谁？

　　答：标杆管理不要局限于一个企业拿一个企业当标杆，在不同的行当，不同的层次都应该有自己的标杆，这才是真正的标杆管理。不过目前青啤总体的标杆是百威，我们促成百威加盟青啤，结成战略伙伴的真正意义是在这里，而不是在那十几亿资金。2002年10月份签字后，从2003年1月1日开始，就全面进行了最佳实践经验交流，它的实质是两个公司的知识库接轨。我们将知识库分成各类模块，如财务、人力资源管理、市场和品牌营造、战略与发展模块等等，公司分成了模块小组学习。我们有针对性地搞了一个题目，叫口味一致性，搞了将近三年了，效果出奇得好，非常扎实。

　　问：现在很多中国企业提出国际化，青啤怎样理解国际化，重点在品牌、渠道还是海外建厂？

　　答：对国际化的理解很多，我认为不是在国外占的市场份额大，就是国际化公司。百威公司是地地道道的国际化公司，但是它的酒基本上是在美国卖的。对国际化公司的理解应该是你是不是真正按照国际规范、国际法规和市场的规则来运作公司，你是不是利用了国内外的资源。

　　青啤在国际市场上如果要建厂，还是坚持“先市场，后能力”的原则，首先看当地是否有足够的市场需求。