民营快递的各自活法

　　-本报记者 刘伟勋 北京报道

　　12月11日，中国物流行业全面开放，本报上周带来了中国最大几家民营物流公司被跨国公司收购的报道。本期，我们选择了北京市场上的几家物流快递公司，它们规模不一，力争让读者了解这些中小快递公司的生存状况。

　　目前全国约有3万多家民营快递公司，它们在夹缝中艰难起步，如今已成长为物流行业最具韧性和活力的群体。在同城快递市场，民营快递公司已经拥有80%以上的市场份额；在区域性市场，它们赢得了至少50%的市场。

　　临近岁末，很多民营快递公司进入到一年中最忙碌的时段。他们不太在意肆虐京城的冬日风雪，也不在乎什么全面开放，他们只希望新的一年能多送出几份快件，多拉到几个客户。

　　对于开放，这些公司的创始人看法不一。众志翔宇的老板郝丁宇希望自己的公司能够在明年实现员工和营业额翻番，但首先需要解决的是欠费和邮政查扣问题；行者快递的老板高磊则在竭尽全力的降低成本，他曾多次被银行拒之门外，他认为资金问题最让他头疼。

　　规模最大的宅急送总裁陈平则选择了给自己放了两个月的假，这是他11年前创办这家公司以来的首个长假，“坦率地说，我们距离联邦快递有20年的差距。”陈平在一次会议上大声呐喊：“不是在沉默中死亡，就是在沉默中爆发。”

　　众志翔宇的新打算

　　33岁的郝丁宇个头不高，朴实谦和，看上去不像是一家拥有100多名员工、年营业额200万元的私营企业的老板。12月14日下午，正患感冒的他裹紧羽绒服，开着自家的桑塔纳，顶着寒风到北京中关村一家企业拉货。

　　“年底业务多，公司人手不够，我亲自上阵了。”这位民营北京众志翔宇快递服务中心(下称众志翔宇)的当家人告诉本报，他已经连续一个多月没在晚上10点之前回过家了。

　　“尽管利润微薄，但市场空间很大。我们争取2006年实现两个翻番——员工数量达到200名，营业额超过400万元。”郝丁宇边说边加大了汽车油门。

　　众志翔宇的总部位于北京北四环外一个凌乱的大院里，旁边是一片工地和一个高尔夫球场。郝丁宇的办公室里生着煤炉，墙皮已经脱落，地上散落着几个烟头，桌上有两台电脑。

　　尽管条件简陋，但和郝丁宇2002年一同创办众志翔宇的公司副总经理霍林还算满足：“我们刚创业的时候是在亚运村一间地下室里，吃、住、办公都在一起，现在改善了很多。比起那些在五环、六环外办公的小快递公司，我们的条件属于不错的。”

　　霍林清楚地记得3年前创业时的情景。2002年6月，郝丁宇辞去了一家快递公司操作部经理的职务，带着30万元组建了众志翔宇，霍林也被拉来帮忙。他们骑着自行车穿梭京城，每天早出晚归，从来没吃上过热乎饭。到了冬天，脚后跟被冻裂，他们咬牙坚持。“城里人吃不了这样的苦，”老家在安徽农村的霍林说。

　　和很多初创的小公司一样，除了激情和闯劲，众志翔宇一无所有。为了拉到客户，他们甘愿赔钱，免费让客户试用以赢得信任。为了保住客户，他们小心翼翼地提供服务，还要定期拜访客户，逢年过节给他们送去礼物。

　　“客户认可了我们的价格、速度和质量优势后，生意就好做了很多。”霍林说，公司目前已经拥有了一定的品牌，将近一半的业务是客户主动送上门的。

　　但也有一些客户拖欠费用，多次索要无果后，郝丁宇和霍林曾举着一个写有“还我们血汗钱”的牌子到客户楼下讨债，结果第二天就拿到了欠款。

　　比起欠费的客户，邮政部门的一些做法更让郝丁宇和霍林无奈。和众多民营快递公司的遭遇一样，众志翔宇曾被邮局查扣快件，曾被罚款，曾被要求将收到的快件交给邮政寄送。

　　众志翔宇这样的快递公司就像地上的小草，尽管被踩来踩去，但最后成长起来了，而且长满了全国。中国国际货代协会副会长李力谋坚信，国内快递将是民营的天下。

　　众志翔宇的网络目前已覆盖到全国各大中城市，在南方地区已渗透到县级市。但郝丁宇并不满足，除了2006年在人员和营业额方面实现翻番外，他还希望公司能找到新的利润增长点，因为快递业务5%的平均利润率实在微薄，而且竞争异常激烈。

　　“我们明年有一些新打算：加大代收货款的力度，同时加强国际货运、加急快递、报关等业务，这些业务技术含量高，利润也高一些。”郝丁宇说。

　　行者快递的生意经

　　30岁的高磊去年4月和朋友合伙开办了北京行者快递服务公司(下称行者快递)，当上了所谓的“老板”。但一年下来，他开始向往给别人打工的生活。“当老板太操心了，每天都提心吊胆的。”他说。

　　行者快递刚成立时，北京已有了近千家民营快递公司，绝大多数聚集在同城快递市场上。这个市场门槛低，易操作，适合新来者，但竞争过于激烈，价格已经低到公司难以盈利。

　　降低成本成为行者快递最现实的选择。在以往，快递公司成本下调空间主要来自压缩员工工资，高磊曾尝试过，但他发现这样做根本留不住员工。后来他了解到，北京市快递员的平均月工资在1000元上下，如果低于这个水平，很难招到熟练的员工，即便招到也很难留住。

　　行者快递现在有30多个快递员，每月工资总额3万多元，占到总成本的70%左右。余下的成本主要是房租、交通、电话、水、电等费用，高磊和同事们省吃俭用，但这部分成本很难大幅下调。无奈之下，他开始寻找新的出路。

　　由于公司规模小，网络少，不能做“大而全”的业务，只能寻找供应链中竞争不充分或存在市场空白的环节，集中精力提前抢占。高磊发现，代收货款业务就属于这种类型，尽管邮政、宅急送等公司都提供这一服务，但它们共同的不足是收费高、回款周期长，他认为只要调低收费、及时回款，公司应当能有所作为。

　　随后，行者快递将经营重心从普通快递业务，逐渐转移到代收货款，以价格和速度赢得客户。在价格方面，行者快递的收费比邮政低50%以上；在速度上，当天收到的款项第二天一早，甚至当晚就可打到客户账上。凭着这两个“杀手锏”，行者快递很快站稳了脚跟。

　　不过由于规模小，很多固定成本无法摊薄，到了年底算账时，高磊发现公司的利润很少，仅能解决温饱问题。“看来还要寻找新的增长点。”高磊说。

　　为了找到能赚钱的地方，高磊绞尽脑汁，即便只能赚到一点“小钱”，他也愿意尝试。他举例说，行者快递现在也做代发包裹业务，如果目的地是外省，他们从客户那里拿到包裹后，会以相同的价格交给邮局寄送，表面看不赚钱。按照邮局的新规定，寄包裹可以用邮票付费，高磊提前到邮票批发市场购买一批打折邮票，这样他们就多少赚到一点邮票差价。

　　高磊现在最渴望的是迅速把公司做大，因为在他看来，快递是一个规模优势非常明显的行业。但资金问题让他非常头疼，他曾多次被银行拒之门外，最后只得求助于亲戚朋友，但筹到的资金十分有限。

　　“现在只能走一步看一步，边熬边等机会。”高磊说这话时很是无奈。

　　小红马的大生意

　　行者快递想办法赚“小钱”的时候，曹杰驾驭的小红马物流快递有限公司(下称小红马)已经做起了大生意。

　　“今年中国票务在线(曹杰创办的一家票务网站)今年的营业额接近1个亿，是小红马营业额的好几倍。”12月15日，坐在自称为“小黑屋”的办公室里，曹杰告诉本报。

　　1998年，曹杰揣着3万元成立了小红马，当时始于上世纪90年代初的民营快递风潮已近尾声，申通、宅急送、大田快递等民营企业已颇具规模。曹杰自认为赶上了一个“尾巴”。

　　快速奔跑的小红马很快成为北京最大的同城快递公司，瓶颈也随之出现。曹杰缺少资金，很难让小红马在短时间内大规模扩张。同时，快递业“蚂蚁打架”式的价格竞争使公司利润微薄。干过广告、做过网站的曹杰开始寻找新的机会。

　　1999年，小红马开始为国内几家门户网站进行电子商务配送。曹杰有一天无意中发现，中华网的配送量激增，查询后他得知，增加的部分都是话剧《恋爱中的犀牛》的门票。这让他眼前一亮，于是和主办机构联系，揽来了一部分售票业务。这项业务的特点是不占用资金，风险很低，还可使用小红马的快递网络送票。随后，曹杰创办了中国票务在线，开发了售票系统，很快成为行业内的后起之秀。

　　之后，以快递网络为支撑，曹杰又进入到报刊配送领域，开设了“报童网”，与传统媒体进行合作和互动。他近期正在联合25家母婴类媒体，将杂志摆放到100家中等

医院的妇产科和儿科门口。曹杰还计划推出育婴网站，时机成熟时还将涉足高利润的母婴用品销售，而产品的配送依旧会以小红马的物流网络为基础。

　　这两次成功的尝试让曹杰把有形的快递网络和无形的互联网结合起来协同发展，整合互联网的营销功能和媒体的宣传功能，形成进入各种细分市场的通道。“这样做既让小红马走出低利润的快递市场，也让公司拥有了新的空间。”曹杰说。

　　曹杰说，领先半步的方法是，对市场需求保持高度敏感；一旦发现空间立刻动手去做；用心学习国际快递巨头的经验。

　　现在，曹杰的主要精力已经从小红马转移到整合资源、开发新业务上。忙里偷闲，他会坐在自己“小黑屋”里，和朋友网上聊天。他在MSN上使用的名字是“诡异的炸弹”。谁也不知道，总能领先对手半步的曹杰会在哪个市场炸开一方新天地。

　　宅急送的联邦快递梦

　　前段时间，宅急送总裁陈平给自己放了两个月的假，这是他1994年创办宅急送以来，第一次拥有如此悠长的假期。

　　陈平的假期是在家里度过的。休假时他也没忘记思考两个问题：一是从长远来看，如何成为中国的联邦快递；二是在现实环境中，如何跨过民营快递公司的“10年之坎”。

　　尽管日子艰苦，但并不影响一些民营快递公司追赶梦想，宅急送就是这样的公司，它的目标是做中国的联邦快递。陈平的办公室里贴着一幅画，上面的一行大字格外醒目：我们离联邦快递有多远？

　　“坦率地说，我们距离联邦快递有20年的差距。”陈平认为，联邦快递的成功秘诀在于共享财富的观念、合理的组织架构、独特的企业文化以及不断地推陈出新和兼并收购，宅急送也会采用类似的理念和模式，“照猫画出虎”。

　　宅急送的网络目前已覆盖全国1000多个城市，2004年营业额超过6亿元，已成为国内领先的民营快递企业。据陈平介绍，为加速发展，公司目前正在筹备上市，计划明年登陆香港股市。陈平还打算在2008年让宅急送的飞机飞上蓝天。

　　在物流业，与外资合作被认为是快速做大的一条捷径，但陈平表示，宅急送愿意与外资在业务上合作，但坚拒合资。“外资的目的是同化和消灭对手。与外方合资很难取得好结果。”他说。

　　2005年底国内物流市场全面开放前夕，与宅急送同期起家的另外三家国内举足轻重的民营物流企业——华宇物流、大田快递、上海申通不约而同地把自己卖给了外资或国企(参见本报12月12日第18版报道)，它们的共同特点是白手起家之后迅速成长，在发展10年之后遇到瓶颈，陈平将这种情况称为民营快递公司的“10年之坎”。

　　“我们会坚持独立发展的路线”，陈平称，这样才能使宅急送不丧失追赶联邦快递的机会。他认为，与外资快递巨头相比，民营企业有很大优势。如同一场跨栏比赛，选手都要跨越价格、速度、网络、信息以及意志、耐力等“栏杆”，民营企业尽管身体瘦小，但价格、速度等优势明显强于外资，比赛时获胜的可能性很大。

　　“不是在沉默中死亡，就是在沉默中爆发。”12月6日，陈平在第三届中国物流企业家论坛上演讲时再次强调了宅急送的梦想和信心：“我们要扎扎实实地把‘精’做好，把‘小’做好，把基础做好。未来的中国市场肯定是我们的，我们一定会做强！”

　　话音刚落，台下掌声经久不息。