英国最大超市企业Tesco觊觎中国零售业老大

　　去年7月之前，Tesco在中国几乎没有留下什么痕迹，现在的Tesco已经拥有了33家大卖场。家乐福在中国苦心经营了10年也才有70家店

　　文/本刊记者 刘建辉

　　提到外资超市的时候，大多数中国消费者最先想到的就是沃尔玛和家乐福。但是这并 没有阻碍英国最大的超市企业Tesco在中国的脚步，而且有理由相信，它很快将在中国引人注目。

　　事实上，Tesco在世界连锁超市中位列第三，而且和沃尔玛和家乐福比起来，Tesco成长最快。Tesco一直是以自己的方式走路，在世界零售业越来越同质化的今天，Tesco看上去是一个标新立异的角色。

　　保守的英国绅士

　　如果说与沃尔玛和家乐福在全球的扩张像两位争分夺秒的运动员，那么Tesco就像个老牌的英国绅士，脚步缓慢而又坚定，不失优雅风度。

　　成立于1919年的Tesco走出英国仅仅是11年前的事，以平均一年开拓一个新市场的速度在发展，目前在英国之外的11个国家开展业务，包括欧洲的爱尔兰、匈牙利、捷克共和国、斯洛伐克、波兰和

土耳其，以及亚洲的中国、日本、

马来西亚、韩国和泰国。可以看出，Tesco在海外的扩张主要集中在东欧和东亚这些本土零售商实力较弱，而且市场增长迅速的地区。

　　在沃尔玛和家乐福这两大巨头在中国市场上摸爬滚打了10年之后，直到去年7月，Tesco才以收购台湾顶新国际企业旗下的乐购超市在大陆的50%的股权的方式进入中国市场，所以Tesco在中国的名字就是乐购。Tesco基于乐购当时2.8亿英镑的估价，以1.4亿英镑(折合2.6亿美元)的价格取得50%的股份。这被列为去年的十大外资并购案之一。

　　Tesco在中国市场上重拳出击之前，已经做了4年的准备工作。4年的时间对于瞬息万变的中国零售业来说是一段漫长的时期，机会稍纵即逝。然而Tesco这个英国绅士却仍然不紧不慢，以至于有的Tesco的董事会成员认为他们还需要更多的时间来了解这个市场然后再决定进入。

　　这4年里，沃尔玛和家乐福已经在中国的一些大城市扎下了根。Tesco主管环球业务和资讯科技的全球副总裁简菲历(Philip Clark)在接受《经济》专访时说，很多人认为我们迟到了，我觉得我们没有，我们只是在以Tesco的方式做事。简菲历认为，在你考虑进入一个市场之前，非常重要的一点是你是否真正了解这个市场，而了解中国这样一个庞大而又复杂的市场需要很长时间。

　　四年中Tesco的调研组对中国从南到北的各大城市进行了详细的调研。简菲历去过沈阳，发现那里的消费者的语言、饮食习惯、穿着和其他地方都不一样。他们对于零售商能够提供物超所值的服务的要求更高。在上海、广州，又是另外一番风景。简菲历说，因此我们需要详细了解这些差异，进而制定有针对性的策略，我们花了大量的时间了解各个地区的顾客究竟需要的是什么。

　　Tesco的一位副总裁大卫·雷德(David Reid)在接受麦肯锡的采访时称，开拓一个海外市场的代价是昂贵的，需要很强的现金流支持，对于Tesco这样一个谨慎的企业来说，我们必须确保我们能成为这个市场的前两名，否则进入的风险就会很大。

　　大卫·雷德同时说了一句很大胆的话，他说中国市场只是大一些而已，如果没有足够的成功的把握的话，他宁愿不冒这个险。简菲历的观点和雷德如出一辙，他认为，尽管Tesco的资产负债表非常健康,有能力更快地扩张，但是Tesco需要做正确的投资，所以Tesco在投资方面非常谨慎。“这就是为什么我们花了4年的时间考察中国市场的原因。如果我们投资错误，那将是一场灾难，”简菲历说。这恐怕也是Tesco迟迟没有进入美国这个世界最大的市场的原因。

　　大卫·雷德不屑于Tesco目前第三的身份，因为在Tesco所开拓的海外市场中，除中国之外，它的身份不是第一就是第二。但是在中国市场上，Tesco甚至连离第三都还有很大差距。在Tesco看来，进入这个市场的风险还是很大的。按照零售业的发展规律，在一个大卖场遍布的城市里，第一与第二的日子会比较舒服，而第三的日子则会比较辛苦。

　　长达4年的调研过后，Tesco又作出了个看起来很保守的决定：通过成立合资企业的方式进入中国市场。在很多合资企业千方百计地想要成为独资企业的时候，Tesco却反其道而行之，选择与顶新国际企业合资。简菲历很坦白地说，尽管他们作了大量的调研工作，但是仍然不了解这个市场：“虽然我对零售运作很熟悉，但是我出生在利物浦，不是中国人，因此我们需要一个懂中国市场的合作伙伴。我们不想单枪匹马地杀进来。”

　　通过找一个优秀的本地合作伙伴来进入一个市场是Tesco一贯的做法。简菲历认为，零售业并不是一个全球化程度很高的行业，零售是本地化的。你需要和本地的了解本地市场的人合作。4年中，Tesco的管理层到中国来和很多公司谈判，最后选择了顶新国际企业旗下的乐购超市。原因就是他们认为乐购对中国的零售市场有很深刻的理解并且拥有一个出色的管理团队。

　　这是个看起来保守策略也许是明智的。中国的连锁零售业10年前开始进入快速增长阶段，各大企业10年来在一些大城市中都进行了大范围的圈地运动。Tesco如果以独资的方式进入，留给他们的可圈之地恐怕不多。现金流也是一个大问题。在中国目前发展最快的零售业态是大卖场，没有强大的现金流的支持是无法运转的。Tesco以购买50%的股权的形势入主乐购，一方面解决了圈地的难题，因为乐购已经在上海、杭州、宁波、大连、天津、沈阳等地成功地经营着25家大卖场；另一方面也降低了资金风险。

　　不过，这个策略背后也暗藏着风险。俗话说，生意好做，伙计难合。在外资企业都想独资的年代，合资的道路到底还能走多远恐怕难以预料。在被问及10年或者20年内中国零售业的格局可能发生的变化时，简菲历说，我看不了那么远，我们一般只规划未来三四年的事。现在看来，至少在未来三四年内，合资经营对于Tesco来说应该还是利大于弊。

　　4年的调研时间，恐怕还有等待的成分在里面。中国在入世时承诺，到2004年12月11日，零售业将全面对外资放开。Tesco选择在开放之前不到半年的时间里进入，恐怕与此不无关系。去年7月之前，Tesco在中国几乎没有留下什么痕迹，看一看现在的Tesco吧，它已经拥有了33家大卖场，未来4年中的目标是每年开10到15家店。家乐福在中国苦心经营了10年也才有70家店。简菲历雄心勃勃地说：“时间会证明究竟谁的战略更成功。”

　　标新立异

　　简菲历的信心源于他深信Tesco在经营上有过人之处。

　　如今Tesco早已成为英国市场上的领头羊，但是10年前的Tesco还是英国零售企业的第四名，面对强大的竞争对手，前景并不乐观。许多人认为Tesco需要制定新的发展战略。1997年，特里·莱西爵士出任首席执行官后，向顾客提出了这样一个简单的问题：“我们做错了什么？”Tesco得到的结果是：我们擅长于买卖商品，但却逐渐忽略了我们的顾客关系。从此，Tesco的管理者开始更多地关注和投入于顾客认为重要的事情。

　　曾经受人诟病的顾客关系如今已经成为了Tesco引以为豪之处。简菲历说，为顾客提供更加优质的产品和服务一直是我们业务成长的关键。我们希望通过我们的努力让人们的生活变得更方便，我们希望能以足够的理由来吸引每一位回头客。

　　按照简菲历的说法，顾客关系第一位重要的，最后一位重要的，是所有的一切。(It’s the first, it's the last. It's everything.)。Tesco的宣传小册子中写到：“我们的核心理念是为顾客创造价值从而赢得他们的终身信任。”应该说，赢得顾客的终身信任是个宏伟的目标，这位世界零售业中保守的英国绅士并不缺乏雄心壮志。

　　简菲历将Tesco与顾客之间建立起来的信任关系看作Tesco在英国及海外市场取得成功的原因。实际上Tesco与顾客建立信任关系的过程也是进行一系列技术创新的过程。

　　1997年之后，Tesco推出了会员积分卡计划，并创建网站(Tesco.com)提供网上家庭购物服务。生意场上只有双赢或者多赢，单赢是不可持续的。Tesco深知这一点。简菲历说，Tesco就是要让顾客相信他们时刻在为顾客的需求着想，赚钱自然是水到渠成的事了。

　　Tesco的电子商务是最为人称道的，也是所有零售企业中做得最好的。简菲历认为，做生意非常重要的一点就是观察市场变化，跟着消费者需求走。10年前我们发现网上购物很有前景，于是尝试着开始提供网上购物，刚开始时发展非常慢，因为没有多少人家里面有电脑，并且人们还没有适应这种观念。而上周在英国，Tesco的网上商店收到15万份订单，出动了1000辆卡车将这些货物送到订货人的家里。

　　Tesco的另外一个创新或者说它的与众不同之处是，它有很多的自有品牌。简菲历在接受《经济》专访时，拿起桌子上的一瓶可口可乐出品的矿泉水对记者说：“我不知道它的售价是多少，但我知道这个产品的生产成本很小，主要的成本是销售及广告费用。如果这是一瓶Tesco品牌的产品就不一样了，我们可以直接从供应商那里购买水，我们只需要确定水的质量很好，不用通过市场营销、广告等打造品牌，我们也不需要销售人员奔走于各个商店推销这个牌子的矿泉水。我们只需要把水放在货架上就行了，它的价格就会比可口可乐的产品低30%。顾客相信Tesco，自然会买Tesco牌子的矿泉水。”

　　Tesco原本就是一个以卖自己烤制的面包等食品起家的超市，简菲历相信Tesco的自有品牌战略能够在中国取得成功。他介绍，Tesco明年会在中国的乐购大卖场中推出400种自有品牌的的商品，未来五六年会增长到3000种-4000种商品。这恐怕也是一个冒险的行为，国内的一些超市企业也在卖一些自有品牌的产品，但是市场反应并不乐观。但愿Tesco的标新能够创造奇迹。

　　Tesco还对会员的购物习惯进行了详细地分析，然后有针对性地提供跟踪服务。如果你经常在他们的店里购买服装，那么它就会经常收到他们的通知，告诉你他们又有了新的服装上市。Tesco在做这件事的时候一度轻视了它的重要性，据大卫·雷德介绍，上个世纪90年代初的时候，他们有18个月的时间停止了这项服务，结果因此损失了1个—2个百分点的市场份额。对于零售企业来说，1%就已经不得了。

　　保守的Tesco的另一个惊人之举是选择了大卖场的形式开拓海外市场，要知道Tesco开始走出国门时在英国国内，Tesco还没有一家大卖场，全部是小巧灵活的超市。

　　相信很多中国消费者都有这样的感受：各个企业的大卖场似乎都是一个模子刻出来的。简菲历也承认零售业是个同质化非常高的行业，大家都在互相模仿。但是他认为Tecso仍有独特的优势：“有些模式可以被拷贝，但是不会被顾客从心里感受到。如果我在某个市场里花10美元买了一个劳力士手表，它可能看起来很像劳力士，但是绝对不会真的具有劳力士那样的品质。我想说的就是零售商之间互相拷贝，但是总有一些东西是无法拷贝的。”