美泰克 海尔全球化的近水楼台

 　收购美泰克绝非海尔的一时冲动,而是其全球化进程中的重要一环

　　文/王育琨

　　2005年夏天,似乎所有的收购都被中海油的光环反射得失去了色彩,只有海尔对美国家电巨头美泰克的竞购还吸引了部分眼球。同中海油竞购优尼科演化成一种政治上的游戏不同 ,这桩纯粹的生意,以生意的方式向前推进。在这里,没有政客们的喧闹,只有生意人的精明。当海尔联合富有并购经验的美国私人基金一起宣布竞购美泰克后,不缺同质资产、不缺生产线、不缺渠道的美国家电第二大巨头惠而浦感觉到了压力,果断加入竞购队伍,并且一再提高报价,全力阻击海尔。海尔审时度势,经过细致的计算,跟它的战略伙伴果断退出。不过,近来风声又起,惠而浦因涉及行业垄断可能止步,海尔又看见了希望。

　　与国际竞争对手洞悉海尔战略意图相左,中国的一流专家学者却对海尔的战略横加猜疑。他们沉浸在自己的理论框架中,从一般性的理论推演海尔的目标与冲动。他们习惯于拿联想收购IBM 的PC业务与海尔竞购美泰克相比较,认为联想准备了三年,而海尔是仓促上阵;海尔终于放弃了

自主品牌之路,转而仿效联想走上了以并购为手段实行全球化扩张的道路;除了收购价格以外,整合美泰克的难度与经营双品牌的矛盾,让海尔中途退出了游戏。

　　这些似是而非的评论,散布在各大媒体之间,形成一种整体意向,即海尔竞购美泰克,是一场发生在错误的时间、不清晰的战略意图、生硬的并购策略等的大合唱。而笔者认为,上述评论纯属观察家和媒体对张瑞敏的全球化思维的误解。

　　索尼的启示

　　索尼成长之路的启示在于,只有拥有品牌,产品才有未来

　　张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅。1984年,为了德国“利勃海尔”的项目,张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国市场的时候说:“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”言者无心,听者有意。这句话,恰如一根锥子直戳心脏,张瑞敏被深深地刺痛了。

　　无独有偶,索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了相同的感受。1953年盛田昭夫第一次去美国,他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、直冲云天的建筑以及高度的自动化生产,高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑:一个小小的日本公司在这样一个发达的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造,基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起,他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。

　　接着他去了德国,参观了大众、奔驰以及西门子。战后德国的强健,也使他沮丧。直到参观荷兰的飞利浦公司,他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部,竟然设在古镇艾恩德霍枫(EINDHOVEN),这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付,心情也舒畅起来。他给日本的井深大写信:“如果飞利浦能做到,也许我们也能做到。”飞利浦启发了他:公司地点不重要,建立一个国际知名品牌至关重要。

　　盛田昭夫到美国考察后的第二年,就携带SONY便携式收音机,在美国开始了他的全球化之旅。起初为了推开市场,经销商拟给他10万美元的订单,条件是把SONY换成经销商的牌子。艰难中挣扎的索尼迫切需要这10万美元的订单,可最终被盛田昭夫拒绝了。索尼要创立自己的品牌,不能给别人做代工。几十年后,盛田昭夫回忆,那是他曾经做出的最好的商业决策。

　　与盛田昭夫相比,张瑞敏的步伐显得慢得多,从梦想到实际跨入美国则整整花了15年。或许是中国巨大的市场阻挡了张瑞敏跨出去的视野,或许是国内白热化的竞争绊住了张瑞敏的脚步,或许是张瑞敏特别看重第一次亮相的感觉。一直到1999年,海尔在美国的销量已经达到了29万台,突破了20万台的盈亏平衡点,张瑞敏才决定在美国安营扎寨,在洛杉矶设立研发设计中心,在南卡罗来纳州开设工业园区,在纽约设立销售中心。

　　今天在美国生产销售的海尔产品,贴有“美国制造”的标签。海尔通过更完善的设计和更高的生产工艺赋予了“美国制造”更多的价值。很多美国人或许对“Haier”的英文发音还不太熟练,但他们多已把“Haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是,顺应跟强化客户形成的意象,索性把海尔当做一个全球性品牌来推广。海尔美国的经典广告语是: “What the World comes Home To”(世界入我家)。这个广告一语双雕,一方面适应了美国人向来把世界看成自己一个很小的部分之心理,另一方面又恰到好处地彰显了海尔全球品牌的素质。看来,那个具有决定意义的瞬间,不只是决定了海尔的发展方向,而且还确定了海尔全球推广的广告语。世界的海尔,重新开始。

　　量身定制的“美国制造”

　　强化量身定制的“美国制造”,是海尔全球化的一把利剑

　　索尼当年在没有名气的情况下放弃了回报丰厚的代工,选择了高风险的品牌战略,给了张瑞敏很大启示。盛田昭夫的“全球化考虑,本土化入手”思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此,海尔制定了全球化的三步走战略。“走出去、走进去、走上去”。“走出去”——靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场;“走进去”——用本土化的战略,进入当地大流通渠道;“走上去”——当地融资、融智、融文化,创出当地消费者认同的一个世界品牌。按照张瑞敏的说法,海尔的全球化迄今只走了一步半。

　　海尔的全球化,一直就受到不明真相者的质疑。当初对海尔到美国投资设立工业园,国内外专家、学者一片质疑声:国内市场这么大,人工成本这么低,全世界的企业都跑到中国来设厂,海尔为什么要远渡重洋到人工成本最高的美国去办工业园区？2004年9月27日《华尔街日报》刊发的一篇报道《逆流而上》,称“一家中国的家电公司将宝押在了违反常理的经营策略上”。

　　确实,世界家电产业正在进行产业大转移,中国成为世界上最大的家电生产基地,配套设施也最齐全。欧美、日韩等家电生产国早已开始将生产大规模转向中国,在这种形势下,从产业群落聚集效益看,美国并不是产业投资的好去处。人们习惯于从已有的知识推知将要达到的结果。

　　张瑞敏一贯对“一切人”的真理保持着距离。在“一切人”的真理占据优势的地方,善于见微知著的张瑞敏却看到了美国制造另外的东西:源自戴尔的量身定制。在以客户为本的个性化时代,非大规模生产,非主流流通渠道,同样可以获得市场规模,只要你速度足够快,只要你的市场卡位准。或许,正是戴尔的速度和差异化制胜战略,强化和坚定了张瑞敏贴近最大家电市场“投其所好,量身定制”的决心。

　　迄今为止,海尔在美国市场上制胜的利器就是量身定制。例如,Office Depot希望海尔的小冰箱能够上锁,方便办公室和宿舍使用;一家高档的家具公司提出把海尔的冷藏酒柜改装成木制,诸如此类的需求,海尔一概满足。海尔打入了西尔斯也是缝隙的量身定制使然。张瑞敏在一次考察中发现,美国市场的洗碗机一般较大,既占地方又笨重。于是,他让洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机。零售巨头西尔斯一看样品就动心了,因为它在单身贵族或大学生中很有市场,美国的大电器商如惠而浦和美泰克对这种繁琐的定制要求不屑一顾。你尽可以说海尔的产品还很边缘化,说海尔还没有进入主流。不过,张瑞敏清楚正是这些似是而非的舆情,却把戴尔悄悄送上了全球电脑厂商头把交椅的宝座。

　　而这个焦点问题,被海内外媒体忽视了。诸多评论纷纷做出预测,海尔竞购美泰克,会将产品制造从美国的基地转移到其他地区来降低成本,同时在美国投资以保持品牌和销售渠道。而我看,海尔竞购美泰克的一个重要着眼点是强化美国制造。张瑞敏对于戴尔模式的执著,远远超出人们的想象。他现在正把戴尔的速度与差异化,提高到海尔的核心竞争力的高度来强化。

　　过去,海尔常提“优秀的产品是优秀的人制造出来的”,现在海尔常说,“优秀的产品是优秀的人设计出来的”。在这样的背景下,生产制造基地纯然成了从属性的,它从属于最终市场和研发设计。众多迹象表明,消费类电子产品的大规模生产时代即将结束,出井伸之甚至还给出了2006年年底这样一个明确的时间。大规模生产时代的结束,意味着量身定做时代的到来。在这样的时代,真正较劲的地方是反应个性化需求变化的速度和能力。收购美泰克,是海尔希望产品的设计和生产紧邻市场,能够更及时地根据美国消费者的需要来改进产品、确定生产数量的最新努力。

　　由此可见,海尔开始探索通过巨资收购达到快速晋级全球强势品牌的途径,并不表示海尔将放弃打造自主的全球一流品牌。收购美泰克更为重要的意义可能在于:这是海尔对消费类电子产品大规模生产时代行将结束所做出的方向性选择。早先,看着消费类电子巨头索尼放弃巨大的眼前利益果断转型,而中国公司联想和TCL不问就里贸然收购即将被淘汰的制造基地,很有点着急。这次看到海尔以“量身定制”改造生产基地的魄力和决心,不由得心情舒展起来。前边有戴尔,后面紧跟着海尔,或许量身定制当真可以成为消费类电子产品大规模生产的替代选项。

　　竞购美泰克的商业理性

　　美泰克拥有良好的市场形象,适合担当海尔全球化的“近水楼台”

　　不是模式带来辉煌,而是惟有强者才能把自己的辉煌状态宣布为模式。海尔跟戴尔一样,已经或多或少是一个量身定制的渠道商和服务公司。戴尔能够借量身定制颠覆电脑市场,海尔就可能凭它颠覆家电市场。因为他们都是强者。

　　与当初联想之收购IBM PC和TCL之收购阿尔卡特不同,海尔明显具有文化上的优势。海尔竞购美泰克所凭借的,不是中国公司通常依靠的资金和国内市场份额,而是通常美国公司引以为傲的优秀商业文化。在全球电子行业竞争最激烈的中国市场上,海尔磨炼出一套以客户为导向的经营文化。从1998年开始,张瑞敏排除万难坚定推行他的市场链流程再造。这是海尔的百年大计,寄托了他对消费类电子行业本质的认识。在张瑞敏看来,消费类电子行业,重在捕捉客户需求差异化变动的创新能力和速度。

　　海尔也非常需要美泰克。国内家电市场上残酷的价格战所引发的国内回报率过低,构成张瑞敏寻求海外市场的原因之一。作为面向全球的家电厂商,“大通路、大市场、大客户、大订单”的思路,对于海尔具有决定意义。迄今为止,海尔在欧美市场很大程度上只是小规格品种获得了成功,在主流产品上并没有如愿以偿。

　　海尔在国内跟客户关系的建立,靠的是无微不至的服务。电器一旦发生故障,很快维修人员能够赶到现场,不喝一杯水,抓紧时间把问题处理掉。这种服务上让客户放心的做法,起初为海尔赢得了不少声誉。可是,当客户购买一个冰箱,每年都要发生问题让海尔的维修服务人员上门,尤其是当同一个问题重复出现,客户会从满意转变为厌烦。假设有两款冰箱,其中一款一年厂商维修人员10次造访,而另一款厂商20年不上门一次。你将如何选择？

　　美泰克的经营却有独到之处。美泰克有一则广告家喻户晓:一个年轻的维修工人,时刻准备着出门去服务,可是一直到退休就没有出行的记录。英雄无用武之地！他很失望。可是他的失望调动了美国客户对品牌的情感。这种品牌经营技巧,需要很强大的技术支撑。无可否认,美泰克的品牌效应、跟客户之间的情感纽带、品牌经营管理技术、

资本市场通道、大销售渠道、制造基地、技术专利、技术工人、高档次产品、市场规模以及人脉资源,都是海尔期许已久的。尤其是标榜以捕捉客户个性化需求变化的海尔创新模式,常常受到基础不扎实的制约。海尔还没有像戴尔那样创造出巨大的现金流去市场上购买所需要的专利与技术,因此特别需要强化自己的技术基础。而依赖技术推动式创新的美泰克,其庞大的研发机构和实验室的管理,正是海尔特别需要的东西。

　　一如海尔当初美国办厂是为了快速响应美国零售商的需求,收购美泰克强化美国制造的力量和基础,是海尔在大市场、大流通的新平台上,更快更有效地适应这个量身定制时代的新尝试。

　　结果还很难预料,但是有一点是可以肯定的,就是海尔的全球化推进,来到了一个转折点上,这就是为了实行电子行业量身定制的新模式,海尔不得不以贴近市场收购生产制造基地和研发中心的途径来开辟道路。海尔的举止,或许代表了家电业一种可能的方向。张瑞敏的一句话描述了这种全球化思维的变化:“像禅宗所说,30年前看山是山,看水是水;后来看山不是山,看水不是水;30年后看山还是山,看水还是水。必须要悟到这个程度,真正把问题看出来。”起初,在国内生产出自主品牌的产品远销美国,这时“看山是山,看水是水”;后来去美国开办工厂,生产出标有“美国制造”的海尔产品推上市场,这时“看山不是山,看水不是水”;再到后来收购美国研发制造基地,打出海尔品牌与美国名牌这样的双品牌,就“看山还是山,看水还是水”了！全球化的海尔,拥有多个知名品牌,当在情理之中。