结盟的基础在于战略

　　董事会和管理层的决策依据,都应从已达成共识的制度即战略规划出发,因为这是董事会、管理层结盟的基础

　　文/魏云珍

　　戴维·史密斯正在那间并不宽敞,但布置简约的会议室里,向董事们阐述他的新战略。 他打算说服各位董事们,同意管理层并购一家具有长期战略目标的公司。世界级医药企业PSS是年收入13亿美元的医药和医疗设备的供应商。作为它的CEO,戴维领导的管理层专注于在董事会上向董事们详细阐释其制定的公司战略,并诚恳地汲取董事们的建议。他们以董事会作为公司战略交流的平台,旨在让董事会和管理层进行充分的沟通后,弥和彼此间的分歧。

　　PSS时常面对的是资金雄厚、实力强劲同行的竞争,现实不允许决策层事关企业战略大计问题上有半点差池。戴维对此由衷感慨:“如果你运营一家公司,经常要应对竞争、法规、客户、产品召回和劳工纠纷之时,你需要的最关键一点,就在于你的董事会是否支持你的行动。”此外,获得董事会支持的更深层次的好处是,管理层可以利用各位董事不同的职业背景和资源,来完善公司的战略。这使得PSS收益匪浅,戴维的体会是,“董事们可以提出很多问题,从而带给管理层此前未想到的思路。比如,来自华盛顿的董事,会提供一些法规的宏观政策信息,指出未来可能出问题的几个领域,为我们的战略规划提供了强有力的支持。”

　　然而,这样的情况出现之前,戴维·史密斯与其董事会在制定公司战略时,常常无法步调一致,讨论战略的会议,也总以不欢而散收场。而眼下,戴维已经没有了这样的烦恼,他和董事会之间的充分合作显然获得了成功。更幸运的是,戴维打算和大家分享PSS公司董事会和CEO合作的经验。

　　战略上是如何脱节的

　　许多董事会和CEO步调不一致的原因在于,董事会的专家委员会既承担了规划战略的任务,又充当董事会和管理层沟通桥梁的角色。戴维给我们举了一个例子,他回顾了以前的经历。

　　2003年的春天,时任CEO的戴维向好友抱怨:“公司的事一直在困扰我。”好友颇为意外,“你发布的财务报表表现很好啊,它给你带来的是轻松才对。”

　　“困扰我的是董事会。最近在董事例会上,我听到越来越多的质疑之声。事实上,我认为董事会的职责的确是质询,我的职责就是回答质询。然而,一些董事的问题和分析完全不在点子上。我总是被一些董事牵制得拣了芝麻,丢了西瓜。结果,对于战略,我和董事们反而越来越模糊。”

　　“你说得详细些,戴维。”“当然,我向董事会陈述过若干次公司的新战略,他们同意在例会时通过这一战略规划。然而和他们一对一的商谈之后,我意识到他们没人会支持了。”戴维有些气恼,“所以我把计划撤回,和高管们重新制定了一份品牌战略规划。我在会议上陈述还不到30分钟,就有两个董事借故离开。虽然他们口头上要支持我,但他们的身体语言在说‘不’”。戴维的例子部分印证了当时PSS公司董事会和管理层之间脱节的事实。

　　很多时候,董事会和管理层都很沮丧,因为他们在企业战略的一些根本问题上,不能获得彼此的满意回答:企业如何才能获得有利增长？如何有效地使用资金？战略持续性的基础是什么？与此同时,很多CEO也困惑于董事会为什么总是纠缠于这些问题,尤其是在管理层已经充分地回答了这些问题之后。而这样的基础性脱节,不可避免地导致了董事会错失增加企业价值的机会。

　　为什么战略会引发如此异议？最根本的原因在于董事会讨论战略的流程出现了问题。大多数董事会讨论战略问题,只是在例行的董事年会上,选用一些零碎的时间,在例会快结束时捎带议上两句,或蜻蜓点水似地研究竞争对手的发展战略。董事们对于战略内容都还没有了解清楚,当然谈不上对战略有什么深思熟虑的建议了。其结果根本无益于企业的未来发展。

　　董事会的作用不在于设计或制定战略,而在于质疑并验证由管理层和公司团队制定的战略。为此,董事会必须对相应的业务、市场以及运营需求拥有敏锐的洞察力,还需要了解所作的假设是否合理、主要的决策点在哪里,以及这些决策背后的逻辑是什么。董事会成员不同的观点和丰富的经验对于讨论潜在的情景、竞争格局、执行需求和风险管理计划都是非常有益的。董事们应该积极参与有关战略方面的建设性辩论,而不只是每年听取一下已定战略的要点。

　　那些行之有效的战略,基本脱胎于管理层缜密分析和创造力,同时不可或缺的是董事会尖锐的提问、专业性探究。董事会应该敦促CEO和管理层,用他们自己的语言而不是一些空洞的术语撰写报告,之后研究、质询它,并为之提供建议。通过和管理层深层次互动,提高战略的现实性。战略经过重新规划和精练之后,管理层和董事会自然会就此达成共识。最终,董事们会心悦诚服地支持它。

　　高效董事会的流程

　　许多战略会议,由于董事会流程的设置或实际操作过程,常常效率低下。会后形成的观点同会前相比,仍然仅仅是只言片语,对战略并无任何建设性的意义。而我们有很多理由能够证明,对那些规模大、业务繁杂的企业来说,定期召开战略会议是有必要的。

　　如果董事会希望充分发挥其效能,首先需要设置一种董事会流程,它以促进董事会和管理层能完全专注于战略作为惟一目的,要求董事会像企业一样具有固定的作息时间,会期通常为1-2天(对于小企业则为连续的4小时),一年两次,并在会议期间设置充足的时间供董事们和管理层进行坦诚的沟通和不拘形式的互动。

　　在一个完整而深入的战略会议上,就其内容而言,有三个部分是最基本的。首先,董事们事前应该消化公司业务和战略的相关信息,以便会议期间明确地表达出疑问和想法,给予管理层更深入的集体建议。还要清晰地了解管理层的观点,这包括经济大环境可能发生的变动,企业的机会和遭遇的威胁,在关键市场的预期增长、技术研发能力、竞争者的动态、并购,或者行业整合情况、顾客行为的演变或分销渠道变化。

　　当然,在战略研讨会开始前,管理层如果能够向董事们提交一份事先精心准备的“战略蓝图”,以概括性的描述使董事们对即将讨论的战略议题有一个整体性的认知,将产生事半功倍的效应。

　　其次,CEO和高管层应该充分表述他们对企业未来发展的战略愿景。这一战略规划应该是酝酿成熟的,但仍保持了某种开放性思考的成果。这种表述必须清晰而紧扣主题,以便董事们能很快领会其要旨。管理层必须直言不讳,力所能及地详细化提交董事会讨论的战略规划。详细阐释战略的目的在于,让决策层有再次思考的过程,而不仅仅是为了通过它。通常是由CEO来主持战略陈述。一些有顾问委员会支持的CEO,有时候会让其顾问来代其陈述。但这不是一个好主意,因为董事会需要管理层以自己的语言来明晰战略。

　　再次,为董事会预留出充足的时间,以便董事们就战略计划提出质询和深入探讨。除非战略会议上设置了鼓励董事们互动、提问和思考的环节,否则董事们多半会闭口不谈,整个会议仍是流于肤浅和形式。必须掌控两个原则:非正式会谈和多数人的共识。CEO、与会的管理层每一位人员,以及董事会每一位董事必须有勇气挑战和质询彼此的观点。

　　戴维解释了为什么“非正式会谈”是非常重要的:“这是一种更适合交谈的氛围。正式的会议上,总是你好、我好、大家好,结果往往是大家都不好。”正是这样的心态帮助他在战略会议获得成功。正如PSS董事会主席克拉克·约翰逊的评价:“这样明智的氛围,是以CEO自愿让自己处于各方质询的开放心态为基础的。”

　　质询的问题包括六个方面:战略制定的假设前提是否成立？这个战略能为企业创造多少价值、将如何创造价值？公司是否能够配置恰当的资源(包括人力、财力等)支持战略的执行？管理层是否在制定战略过程中对外部环境因素进行了充分的全盘性考虑？战略一旦付诸实施,将如何应对竞争者可能的反击？

资本市场将给这个战略打多少分？

　　然而最终来说,董事会和管理层必须统一意见。如果董事们关于什么是战略没有一致的观点,企业就不能从这样的战略规划中获得发展。

　　董事会如此关注战略会议是否真正有必要呢？PSS公司的案例已经确证了董事会熟稔公司战略规划是有助于公司发展的。“如果我想做出什么决策,我需要做的不是解释我为什么这样做,而是看这一决策是否符合战略计划。”约翰逊主席坦陈,“比如,如果我想做一个行政人事变动,我首先需要考量这一变动是否契合了已经制定的战略愿景,还是我想重起炉灶,建立新的战略核心。因此,任何一项决策的落脚点,都要回溯到已有的战略规划。这是我们的黄金法则。”事实上,决策并不仅仅是其本身,或是某项原则,董事会和管理层的决策依据,都应从已达成共识的制度即战略规划出发,因为这是董事会、管理层结盟的基础。