东星创民营航空业新商业规则 空客GE别有深意

　　本报记者 薛惟中 常怡 武汉、北京报道

　　如果它是一个商业故事的话，那么这个故事也太过传奇了：一家筹建仅仅5个月，注册资金8000万的中国民营航空企业一周前刚做成了一笔买卖——从美国通用电气金融航空服务公司(下称美国通用)以及欧洲空客公司手中租赁和购买了共20架空中客车飞机，总价值估算为120亿人民币。

　　这笔交易分别创造了美国通用、空中客车公司在全球范围内与新设立航空公司签订的单笔最大租赁和购买合同，并让其他仅有的五家民营航空公司望尘莫及——这些不久前才被允许进入该领域的公司们普遍只运营着不超过两架飞机。

　　这家名为“东星航空”的民营公司的总裁——兰世立先生也因为该交易开始不断抛头露面，他对自己在

福布斯中国富豪榜上的排名并不满意(位居第70位)，并于12月1日接受了本报记者的专访，解释上述交易的细节及述说其庞大的野心。

　　航空业新商业规则

　　“误解，并不是几百亿的企业才能签这么大的单，这是对商业规则的误解。”针对外界对东星航空此次交易的普遍质疑，兰世立作出正面回应。

　　兰辩解说，东星航空的注册资本虽然只有8000万，但不等于企业不能运作上百亿的资本，“况且，这120个亿并不是一次性拿出，飞机也是按照合同分5年交付，我们在财务上完全具备承担这个风险的能力。”

　　根据东星和通用、空客的租赁、购买合同，东星所需的飞机将在今后5年以“3架、3架、4架、5架、5架”的频率交付，前三年的10架为租，后两年的10架为买。

　　而据兰世立测算，每架飞机每年的租金、运营费用和其他费用正好为三个3000万元，“加起来不超过1个亿”，而比照东航武汉公司和南航湖北公司的营运水平(东航武汉公司8架飞机去年营业收入12.5亿元；南航湖北公司10架飞机，去年营收17亿元)，一架飞机一年的营业收入也大概为1个亿，“东星航空应该能做到3年持平，5年后争取盈利。”

　　东星的另一项“财务运作技巧”是“租买搭配”，将短期支付和长期贷款结合运用，缓解财务压力。兰解释说，东星买飞机的钱，由欧洲出口银行提供60亿元、15年期限的长期贷款，它是一次性到位的，但东星却是分5-10年分期分批支付给空客，“这样，即使在东星航空不赚钱的情况下，我还有大量的现金流，短长资本的结合，对我来说很轻松。”

　　“以前空客或者通用要么就是卖飞机，要么就是租飞机，而东星在商业计划书中提出的‘租买结合’模式，正是空客非常欣赏的，也是合同能够签下来的一个关键，所以说120亿元听起来很吓人，其实是可行的。”兰世立说到这里不无得意。

　　“最坏的打算无非是没有营业收入或很少，三五年内赔三五个亿。即使这样，依靠东星集团的旅游和房地产、公路收益来补贴，也不会有太大的问题。我们今年的一个地产项目就有30个亿的营业收入，不用说30个亿了，三五个亿就够输血了吧。”

　　空客、GE别有深意

　　合同中另一个让人不可思议的条款是，空客和通用卖飞机也好，租飞机也好，居然一反以前租售飞机必须要银行担保的惯例，所签的融资租赁协议和卖方信贷协议中均不涉及担保问题——这对于一家中国民营企业确实不寻常。

　　据本报记者了解，空客和通用在合同签订前对东星做过详尽的调查，虽然东星和空客、通用方面都对此守口如瓶，但是显然他们对东星提交的审计账目、管理账目以及经营计划是满意的。

　　空客全球副总裁博龙和美国通用金融租赁公司副总裁Mike Jones表示，对东星的实力，业务计划和对方的团队、管理都比较满意，但这似乎还不足以解释他们“把所有的风险都自己扛”的原因。

　　空客中国公司副总裁陈菊明在接受本报记者采访时却认为，空客只是卖方，没有任何风险。作为买方东星本身风险最大，筹建一个航空公司就要上亿，更何况还要买飞机，但东星仍然愿意投资，说明了他们的决心。

　　“要说风险，通用和空客比我们的风险大得多，他们的风险有上百亿而我最多只有几个亿；要说头脑发热，我可以头脑发热，他们不会。”兰世立说。

　　另一方面，空客、通用也在借东星造势。东方航空公司武汉分公司的一位高管在接受本报记者采访时认为，此前，中国向国外订购飞机通常都带有浓重的政治色彩，飞机订单是中国外交平衡的一张牌，而东星作为一家民营企业，租赁或订购如此多的飞机，在通用和空客来说都是第一单。东星这一单生意，对他们摆脱强烈的政治背景，树立市场化的交易形象非常有利，也是为他们长久的占领中国市场打基础。这位高管认为，空客这一招，比它的竞争对手波音高明。

　　东星航空的生存之道

　　即使有空客和通用撑腰，东星在武汉市场也必须正面市场发展缓慢以及东航和南航两强的压制。

　　武汉空港的旅客吞吐量从1997年全民航第9名一路下滑，到2004年仅排名第16位。1997年武汉机场旅客吞吐量为280万人次，今年预计为480万人次，而成都机场今年则预计将突破1400万人次，连昆明在数天前都突破了1000万人次大关。

　　在这样一个发展缓慢的市场上，东航武汉公司已经败下阵来。有报道说，从2002年8月份成立至2004年底，东航武汉公司账面亏损就达8700万元，这还不包括非典时期对其的税收减免和地方政府的巨额补贴，如果扣除这两个数字，实际经营性亏损额更大。除了营运因素，东航武汉公司的巨亏，与武汉航空市场“酷烈”的竞争密不可分。

　　“差异化就是竞争力，东星航空将走一条与众不同的道路。”兰世立对记者说，“东星不打低级的价格战，竞争最激烈的航线我不参与。”在初期，东星将采取“拾遗补缺”的经营模式，做别人没有做过的市场，比如武汉到周边长沙、合肥、南昌、郑州等省会城市，目前没有航班，北京的客人到合肥得从上海中转，这对于商务旅行客人来说非常不便。如果东星航空开通武汉周边航线，将真正做实武汉“枢纽机场”的地位，把武汉航空市场的

蛋糕做大。又比如武汉到西安航线，目前商务旅行的客源很少，但是如果东星开通旅游航线，武汉人会有兴趣看看千年古都、

兵马俑，而西安的客人也会有兴趣感受一下江南水乡，长江三峡。

　　“一开始，拾遗补缺可能很不起眼，但你会发现用不了多久，你能超越对手。”兰世立的“拾遗补缺”战术曾经在东星旅游大获成功。东星开始做旅游时，当时武汉市8家大旅行社联手封杀东星，东星没有与他们正面竞争，而是做他们不做的“周边游”、“短途游”，慢慢再做到国际游，“湖北有史以来从来没有做过旅游目的地，但我们现在把上海、北京的团，泰国、马来西亚和新加坡、韩国的客人都拉到湖北来，韩国现在每周有两个航班，2000多人来湖北旅游，这是别人没有做过的。”只用了两年，东星国旅就成为了武汉最大的旅行社。

　　东星的网点优势和它对终端市场的了解，也是它能赢得通用、空客青睐的一个重要条件。目前，东星国旅在全国有100多个网点，除了做旅游还做票务，去年经这些网点售出的机票超过3万张，兰世立说，东星其实早就是一家没有飞机的航空公司了。