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TCL闯东盟


http://finance.sina.com.cn 2005年12月02日 09:20 人民网-华南新闻

  “精耕”东盟、“远征”俄国、“扎根”印度、“布局”南美,TCL出师海外,连战告捷,来自“新兴市场”的彩电销售额,成为TCL集团增长最快的利润中心———2004年,电视销量同比增长41%,销售收入同比增长43%;集团全球彩电销量为1716万台,其中海外销售约占一半;“全球总销量”、“海外销量”两项指标双双名列国内第一。TCL计划3至5年内力争跃至“新兴市场”彩电占有率第一。

  索尼、松下、三星、LG……走进曼谷、马尼拉、雅加达等城市,超市里,日韩品牌家电几乎一统天下,摆满了家电柜台;马路边,日韩广告牌连片成堆,十分抢眼。在越南胡志明市市中心,第一眼看到TCL越南公司的办公大楼傲然挺立时,我们内心涌上一阵欣喜,犹如看到一座中国企业走出去的丰碑。

  品牌就是财富———TCL集团公司副总裁、海外事业本部总裁易春雨说:“TCL的海外之路本来就是一个摸索的过程,既没有成熟的理论指导,也没有现成的经验可以借鉴,只能凭着我们的品牌、勇气和智慧,摸着石头过海”

  1998年,位于广东省惠州市的TCL集团总裁李东生带队踏上越南,迈出了TCL进入新兴国家市场的第一步。

  TCL开拓海外市场第一站选点越南,基于以下考虑:越南政局稳定,与中国相邻,习俗相近,人均收入较低,发展潜力巨大。当时,越南电视机的产能已达300万台,而市场需求量仅60多万台。日本、韩国彩电几乎占了当地90%以上市场份额,索尼、三星和LG等品牌的影响如日中天。

  一支从没经受过国际营销训练的“土包子”队伍,要从这些著名跨国公司口中夺食,似乎有些异想天开。然而,初出国门的TCL经销人员不畏强手,7年来屡败屡战,百折不挠,硬是凭150万美元启动资金,撬开越南家电市场的门缝,并占据了当地20%的市场份额,年销量均保持50%以上增速,改写了日韩品牌“独霸天下”的格局。

  TCL集团公司副总裁、海外事业本部总裁易春雨是开拓越南市场的先锋。他描述当时的情形是“市场变化莫测,情感跌宕起伏”。因为TCL进入越南之前,康佳彩电刚在越南市场败退,大家心里压力很大。而越南人对中国产品存有偏见和误解,认为中国货质次价低,对日韩产品的忠诚度很高,甚至把

摩托车直称为“HONDA”。在这种情况下,TCL还肩负着为中国产品“正名”的重任———多一台质量有保证的TCL电视机进入越南家庭,中国产品的信誉度就增多一分。

  当时,TCL越南公司采取了几项对策———产品研发上,开发适合越南市场的超强接收、防雷等彩电功能;生产上,强化品质控制,形成了较好的口碑;服务上,提出“三年免费保修,终身维护”的承诺;策略上,采取农村包围城市的做法,以各国际品牌不愿去、不屑去的边远市场作为突破口。

  没有样品,TCL员工们就拿着宣传册到处磨嘴皮;没有汽车,他们就骑着摩托车四处出击;没有销售网络,他们就做起一手收钱一手交货的原始交易;语言不通,他们入乡随俗学起越南语,千方百计拉近与消费者的距离。现任越南公司总经理的邓伟文回忆起当年“扎硬营、打死仗”的征战经历,仍有一种满足感:“那时,每卖出一台机,对我们来说都是一个胜利———TCL的胜利,中国产品的胜利!”

  几个回合下来,TCL在与日韩品牌的对垒中,终于实现了“蚂蚁”扳倒“大象”的目标,在东盟市场撕开了一道“缺口”。2004年底,TCL越南彩电厂的产能增加到60万台,预计2至3年内还会扩大到100万台以上,并且开始出口欧盟,成为第一家基于越南出口欧盟的彩电厂商。2005年,TCL的出口将会出现历史性的突破,以后还要在越南逐渐做到内外销持平,成为TCL布局在越南、面向东盟乃至全球市场的彩电制造基地。

  易春雨说:“TCL的海外之路本来就是一个摸索的过程,既没有成熟的理论指导,也没有现成的经验可以借鉴,只能凭着我们的品牌、勇气和智慧,摸着石头过海。”

  文化聚集能量———TCL印尼公司总经理钟云光:“中国人的智慧,是千百年来中华文化精髓的积淀。这是许多外国企业所无法比拟的。只要我们按照经济规律,很好地发挥这些智慧,就一定能够取得成功”

  企业竞争最终是企业文化的竞争。中国企业能在东盟站稳脚跟,多数是较好地发挥了中国文化与本土文化相结合的优势。TCL选择东盟作为产品跨出国门的练兵场,其中一个重要原因是看中东盟与中国的人缘、文化渊源关系。

  “选择东南亚,一方面是它离中国较近,在支持方面比较容易做到位。而且,东南亚有一个华人经济圈,这对中国企业拓展业务有帮助。另外,东南亚国家文化受中国文化影响较深,中国企业切入比较容易,中国人比较容易融入当地社会。”不少TCL资深员工都这样总结。

  TCL印尼公司的起步虽然稍晚于越南、菲律宾、香港和新加坡等地分公司,但在TCL的全球版图中,印尼公司被定位为东南亚板块中最大规模的一个公司。因为印尼有200万平方公里的广阔地域,2.2亿的庞大人口、355万台的彩电和空调市场容量,是国际家电巨头角逐的地方之一。

  钟云光个子不高,却是个有朝气的年轻人。2002年6月,原任TCL香港分公司总经理的他被调来印尼,主持TCL印尼公司工作。他带领几个同样年轻的人,赤手空拳在印尼打天下,硬是把TCL的“大旗”插在这片陌生的国土上。

  他自谦没有什么“秘诀”,但对于“文化”的独特作用深信不疑:“中国人出国闯天下的武器,一是靠勤奋,二是靠智慧。中国人的智慧,是千百年来中华文化精髓的积淀。这是有些外国企业所无法比拟的。只要我们按照经济规律,很好地发挥这些智慧,就一定能够取得成功。”

  他分析认为,印尼是全世界华人最多的国家,有1600万之多,其中绝大多数为来自福建、潮汕、梅州的第三、第四代移民。华人充分运用自己天生精明的生意头脑,掌控着印尼80%的批发、零售渠道,在商业中占绝对主导地位。TCL印尼公司将这个庞大社群视为最大的资源。职员、制造端和销售端合作伙伴以及销售渠道都以华人为主,中国的资金、专业技术、产品与华人的商业智慧相得益彰。

  在TCL海外分公司当中,当地员工占到了3/4,不少高管、主管也是当地人。TCL总结了海外用人之道时,首先强调找对适合的人,即找到对中国产品有好感,熟悉中国文化的人。其次要学会尊重人,尊重员工的习惯、想法和理念。在此基础上的激励才有效。最后是要给员工发展空间。在TCL,没有日韩企业常有的“

天花板”,本地人才有充分施展才华的空间。TCL越南公司培养了一大批本地化的员工,大部分中层管理干部由越南籍员工担任。他们随着企业的发展不断的成长与成熟,成为TCL越南公司一笔巨大的财富。

  服务彰显魅力———TCL泰国分公司总经理曾春新:“在市场如鱼得水的企业,没有一个是售后服务环节缺位的”

  TCL在海外销售的产品都是根据当地特点而定的。根据当地文化习俗、气候特征等不断改进产品模式。比如,越南潮湿酷热,俄罗斯寒冷而干燥,两地人对彩电要求就不一样。中国的产品直接拿过去无法销售,必须就地改装。

  TCL非常注重服务。有一次,一位TCL中方主管到离河内500公里以外的坚江省乡镇拜访客户,一位农民想买彩电,但犹豫不决,不知什么牌子好。这位主管给他讲明了TCL的服务政策,并带着技术员花了1个多小时来到农民家里,帮忙架天线、搞调试。半个小时后,TCL电视机出现了清晰的图像和声音,比隔壁邻居的日本彩电强得多。朴实的农民感激之余为TCL做起了“义务推销”,该村近半农户购买了TCL彩电。

  TCL在越南市场奉行“精耕细作”策略:首推“3年免费保修,终身维修”服务承诺,每个城市设立24小时热线电话,一有投诉立即应对;针对越南气候特征,推出超强防雷彩电;成立TCL越南青年基金会,每年组织越南优秀青年团员代表到中国学习考察……

  长期以来,中国企业有重销售、轻服务的倾向,只管多卖产品,少管售后服务。这种认识误区导致一些中国产品在东盟市场劳而无功,或前功尽弃。10年前,中国啤酒几乎占领了越南人的餐桌,甚至成为越南国宴用酒。如今,越南市场已经难觅中国啤酒踪影。

  TCL泰国公司总经理曾春新感慨地说:“在市场如鱼得水的企业,没有一个是售后服务环节缺位的。当然,与各国际竞争品牌比较,TCL还存在较大差距,可以说不是一个重量级的对手。要缩小差距、超越对手,关键是速度与创新。TCL必须比竞争对手反应更快,以创新来引领市场,包括管理创新、技术创新、产品创新、服务创新、思路创新等。”

  TCL“走出去”有两条路径:一是通过购并外国品牌进入欧美发达国家市场,二是用自有品牌开发新兴市场。俄罗斯、印度、东盟、澳大利亚、墨西哥、南非等,这些有着巨大增长潜力的市场,被TCL集团统称为“新兴市场”。

  《华南新闻》 (2005年12月02日 第四版)


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