财经纵横新浪首页 > 财经纵横 > 产经动态 > 正文
 

陈觉中:不是我打败麦当劳 是它从未赢过我


http://finance.sina.com.cn 2005年11月28日 00:17 中国经济周刊

  作为全球唯一可以在本土门店数量超过麦当劳的快餐品牌的创始人,菲律宾快乐蜂餐饮集团总裁陈觉中认为他成功的秘诀就在于好吃、菲律宾口味,加上成功的品牌宣传和定价。如今,陈觉中渐渐亲近中国快餐业市场,他将如何续写这个传奇?

  ★《中国经济周刊》记者 张伟/北京报道

  截至2005年6月30日,菲律宾快乐蜂餐饮集团(下称快乐蜂)在菲律宾地区的分店数已达到1079家,占据着本国快餐市场65%的份额,而世界快餐业巨头麦当劳在菲律宾只有200多家。

  最近,快乐蜂集团主席、总裁兼首席执行官陈觉中来到北京,对在本土“打败

麦当劳”这“世界独一份”的成绩,他微笑着说:“不能说我们打败了麦当劳,只不过我们的市场份额比它大,比它做得好;何况,从1981年麦当劳进入菲律宾开始,它就一直没有机会追上我们。”

  “东西要好吃,这个最重要”

  1975年大学毕业的陈觉中,跟弟弟借钱开了一家冰激凌店,“刚结婚,没有收入,就想开店赚钱。”从冰激凌到琳琅满目的中西餐,从1家店到1000多家,30年来,陈觉中一直恪守着做过厨师的父亲的话:“做好吃的东西。”

  “我昨天到你店里吃过了,为什么今天还要去吃?”在他看来,餐饮业不是什么高科技领域,主要就是饭菜可口、价格公道、卫生。在此基础上,规模化经营则必须源源不断地推陈出新,用好吃的东西吸引消费者。

  1981年麦当劳进入菲律宾,“当时有很多人改行,放弃了快餐这块阵地,考虑再三后,我和弟弟决定和麦当劳竞争。”陈觉中认为,自己的优势就是能做出好吃的东西。

  菲律宾人喜欢酸甜的口味,陈觉中就在

汉堡里加上菠萝。陈觉中在台湾吃了蚵仔面线,觉得好吃,就当即要求快乐蜂的高级主管从菲律宾飞到台湾亲自品尝,然后大家开会研究,并想办法把这种“好吃的东西”融入自己的新产品。

  直到现在,这位“东南亚最有钱的四十人之一”每到一个城市,都会抽时间上街品尝当地小吃,“遇到好吃的,我就想办法跟他合作”。他坚持每周都参加集团“新产品部”3个小时的例会,会议上决定生产的新产品将进入“供给部”,“这是一个秘密的调味厨房和神经中枢,我们的产品都由这里提供。”

  每项新产品推出一个月后,快乐蜂就会进行市场调查与评估,一旦发现新产品没有预期热烈,马上换新产品抢市场。在菲律宾,快乐蜂平均每一个半月就会推出一项新产品,而麦当劳平均每半年才有一项。

  1987年,快乐蜂成为菲律宾的百强企业之一。1993年,快乐蜂在菲律宾正式挂牌上市。其后,快乐蜂通过并购、加盟等方式,先后将“格林威治”、“大磨坊”、“超群”等快餐品牌罗至帐下,建立了自己的快餐王国。

  据快乐蜂提供的数据表明,菲律宾人每周至少光顾快乐蜂连锁店两次,就连总统阿罗约也自称为快乐蜂的忠实拥戴者。

  对于中国大陆的餐饮市场,陈觉中认为,虽然“好吃的”很多,但大部分店都没有做到“好吃”。“不管是粤菜、湘菜还是川菜,你去尝尝,真正好吃的店不多。”

  对于中国快餐业今年进行的营养战,陈觉中不以为然。首先营养的标准很难界定,“什么东西有营养,什么东西没营养,很难讲。”其次,消费者在饮食方面会有自己的分配,营养并不是唯一需求。“有人说肯德基的炸鸡不健康,但它还是卖得很好,每年有几百家新店在开。为什么?我又不是天天吃。”单凭营养和少数的产品,很难在规模化竞争中取胜,“除非你不想做大”。

  规模化经营必须有规模化的拳头产品。“一种东西,不管你再有营养,消费者也不可能每天都吃。天天吃蔬菜也不好,营养不充足。”

  “好吃”标准化

  中国餐饮发达,菜系林立,各地口味不同。众口难调一直是许多快餐店做大的“瓶颈”。陈觉中认为,地域饮食文化和饮食习惯的差异,并不是中国快餐业无法做大的关键原因。“连锁店可以根据不同地域的饮食习惯,以不同的产品作为主打,最重要的是标准化的执行、解决问题。现在的挑战是怎样把它一直做好。”

  “餐饮业不像电脑行业,它的道理很简单,好像大家都知道。中国不缺好的厨师,比如一碗牛肉面,你自己做好很容易,但你没办法开别的店。如果让每多家连锁店每天都做好一碗牛肉面,保证每天的品质都一样,很难。”

  记者在调查中发现,以北京的“马华”拉面为例,其位于人民大学、关东店、南礼士路地铁站附近的3家分店,牛肉拉面的味道就有明显的不同。而不管是“马华”、“马兰”还是“苏氏”拉面馆,记者见到的配面师傅,操作手法基本上不外乎手抓、筷子划拉两种。

  这种手工作坊式的工序流程在国内快餐业内并不少见,而这正是标准化的大忌。标准化是连锁快餐店的基础,是品牌的保证。标准化的内容,包括原料来源、制作工序、食品储存、设备配置、调制工序等等。“关键是你怎样去培养你的员工、经理们去做好它,要尽量减少个人经验在整个流程中的作用。” 陈觉中也多次在采访中强调,“好吃是最重要的;如何让每一位员工都能做好,这是一个挑战”。

  据陈觉中介绍,快乐蜂所有的成品或半成品,都要先在“中央厨房”做好,然后运送到各分店,不仅所有的员工都要进行相关的培训,连各店的烤箱都是同一牌子,“不然你怎么保证温度一样,效果一样”。即便如此,“我们的食品,也无法保证100%一样,口味上会有细微的差别,但客人感觉不到,只有我们自己知道。”

  快乐蜂集团的多个品牌在陈觉中手上各有用途。他用“快乐蜂”对付麦当劳、肯德基和其他汉堡快餐,用“格林威治”、“超群”和“大磨坊”特许专营店对付必胜客。这四种品牌分别针对不同的消费群体:“快乐蜂”针对有小孩子的家庭;“格林威治”针对青少年;“超群”针对工薪族;“大磨坊”针对高收入阶层。

  细致认真的陈觉中,30年来一直专注于餐饮业,并未涉及其他领域。“做好吃的东西很难,其中的环节太多了,根本忙不完。”

  当然,企业文化、管理方法等等都非常重要,这次到北京开会,陈觉中像平时一样,又跑到麦当劳看了看。他说,麦当劳一直是他学习的榜样。

  “登基”之后的“奠基”

  2004年2月,快乐蜂餐饮集团与永和大王集团正式签约合作,快乐蜂以2250万元人民币收购“永和大王”85%的股份。陈觉中“借壳入市”,进军中国内地市场。有人乐观地认为中国快餐业从此有了做大的可能,再把洋快餐蜇个满头包。也有人担忧,认为缺少鲜明文化个性和认知度的快乐蜂,在几乎不“留白”的中国快餐市场未必能浓墨重彩。

  业内人士分析,陈觉中有深厚的中国文化背景,他很清楚快乐蜂的那些面条、包子和春卷徒有中餐之形,其实从配料到烹饪方法、口味,早已面目全非。与其拿这些到“娘家”来现丑,不如老老实实用已经深入人心的豆浆、油条来撬开中国人的胃口和钱包。

  自陈觉中入主以来,“永和大王”除了把酷似肯德基的笑眯眯老人头标志换为一只碗,延长卖油条的时间之外,看起来好像没什么大动静。

  面对记者的询问,陈觉中笑眯眯地回答:“快餐业就像盖大楼,首先要把地基弄好,然后再一层一层盖。地基搞不好,很麻烦。”据陈觉中介绍,现在“永和大王”主要还在下功夫做规范供应商、装潢店面、培训员工、改善产品等工作。“首先要让永和大王现代化,再说其它的。”

  “一个人要有…英文叫dream,中文怎么说?哦,对,梦想,我可以1000家,10000家;但你不能一直梦啦,要回来现实了,回来之后,把细节做好。”陈觉中用他不太流利的中文叙述着他的快餐之道。

  2004年,陈觉中获得由全球四大

会计师事务所之一的致远集团(Ernst & Young)颁发的“世界年度创业家大奖”。“他们可能觉得像我这样,几十年一直不停地投资快餐业,专注做一件事的公司比较少吧。”

  有人说,专注的人,即使他搬着汽车,也能比别人更快到达目的地。


发表评论

爱问(iAsk.com) 相关网页共约6,840,000篇。


评论】【谈股论金】【收藏此页】【股票时时看】【 】【多种方式看新闻】【打印】【关闭


新浪网财经纵横网友意见留言板 电话:010-82628888-5174   欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

Copyright © 1996 - 2005 SINA Inc. All Rights Reserved

版权所有 新浪网

北京市通信公司提供网络带宽