麦当劳不再谨慎

　　本报记者 肖可 徐会玲 北京报道

　　中国的分量在肯德基和麦当劳的财务报表是如此不同。

　　在肯德基的利润报告中，中国是屡屡单独提出来的名词。百胜总裁大卫·诺瓦克说：“在中国以及全世界开店是百胜保证10%年增长速度的前提。”而麦当劳行政总裁斯金纳在评 价3季度报告的时候说：“麦当劳在亚太、中东和非洲部门的业绩主要是受澳大利亚强劲业绩的推动。”

　　今年一系列的事件显示麦当劳似乎正在振作在中国的表现。

　　今年初麦当劳中国总部从香港搬到上海，以前的南、北区域市场正在被以上海为中心的东南西北四个运营中心取代；它甚至在一年时间里进行两次重大人事变动。

　　中国市场的谨慎

　　麦当劳在中国的表现“让很多人感到不解”，北京凯朗伯思咨询顾问公司总经理陈实说。目前，麦当劳在全球121个国家和地区内拥有超过30000家连锁店，总销售额为406.3亿美元，在中国拥有680家店；肯德基在全球只有11000家店，但在中国却有1470家(其中有170家必胜客)。麦当劳为什么在中国发展得如此谨慎？

　　“作为国际快餐巨头，两者的标准化管理方面不分伯仲，差异关键在于其对待中国市场的态度。”中国人民大学商学院教授牛海鹏认为。

　　麦当劳1990年深圳开张第一家店。1992-2002的十年间，麦当劳平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场领先于肯德基。但是2002-2004年的关键三年间，年均增加店铺仅60-70家，而同期肯德基以年300家以上的速度增长。

　　对外经济贸易大学教授朱明侠认为这是麦当劳发展不如肯德基的重要原因，“连锁快餐一个重要的特点是要快速扩张，动作慢就会被别人把地给圈完了。”

　　麦当劳中国公司公关经理顾骅认为，每个公司都有自己的规划，麦当劳中国按照既定的规划稳步前进。事实上，麦当劳只是把全球市场上遭遇的教训移植到中国市场。

　　2002年，麦当劳出现了上市37年来的首次季度亏损。麦当劳总结经验发现，从1987年到1997年间，麦当劳的分店增加了50%，但销售总额却下降了2%，单个分店的利润也急速下降。麦当劳新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家，麦当劳盲目开设分店引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不恰当的地方开设了一大堆不恰当的分店。

　　麦当劳随后的收缩政策原封不动的适用到了中国。

　　而1987年进入中国的肯德基则从来没有减少对中国的兴趣。肯德基在进入与拓展中国市场的整个过程中，坚持“要让中国消费者真正感觉到，或许麦当劳在其他国家是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。” 百胜中国区总裁苏敬轼在肯德基中国第400家餐厅的开业仪式上如是说。

　　为了在中国提速，肯德基实施“直营连锁”与“特许连锁”两头并进的战略。

　　朱明侠认为，特许加盟首先缓解了资金压力。肯德基1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，截至2004年底，业已发展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800万人民币的加盟费用计算，肯德基至少在中国市场，通过这种方式获取了多达4.8亿(人民币)以上的滚动发展资金。

　　而麦当劳单一的直营连锁模式，更加加重了麦当劳对自有资金的依赖。再者，“直营在选址方面还要经过多重的审批考核，这就大大增加了其选址的运营成本与选址所需要的时间，限制了扩张的速度。” 朱明侠说。

　　麦当劳对特许加盟的谨慎大大限制了加盟者的积极性。麦当劳2004年在天津实施第一家特许加盟店。尽管麦当劳声称中国特许加盟业务已经收到超过1000份申请，但是在层层考核之后，麦当劳宣称到2006年底中国可能有10人有资格经营麦当劳餐厅，而且仅限于二级城市。

　　“对于麦当劳，全球标准化与本土化显然是个至今没有彻底解决的难题。”牛海鹏指出。在

中国经济高速发展、跨国公司也高速发展的黄金时间里，麦当劳并没有给以中

国足够的重视，或者说给以中国与全球市场差异的战略。

　　能否为中国而变？

　　当肯德基“为中国改变”，推出最新中式食谱新四方菌菇汤的时候，麦当劳强力推荐的是全球同步的主打产品特级板烧鸡腿堡。

　　除了全球同步的主打产品，还有全球同步的新品牌活动。2003年9月25日，麦当劳在全球120多个国家同步推动“我就喜欢(Imlovinit)”的品牌活动。紧密围绕家庭为目标顾客群的麦当劳抛开家庭文化，转向25-35岁的年轻人群。

　　但是在中国，新品牌运动的成效似乎不那么明显。尽管麦当劳标榜的定位是25-35岁人群，27岁的杨先生却倾向于去肯德基，“这种所谓的酷文化可能更适合十来岁的小孩。”

　　营销策划人胡纲指出，在中国这个观念相对保守的国家，大多数人对所谓“年轻人”时尚文化接受并不如欧美那样“深刻”；此外，25-35岁的“年轻人”消费群体更倾向于选择一些酒吧、咖啡厅等场所而与儿童区分开来。

　　虽然麦当劳的时尚广告很能吸引小孩，但是这个市场的真正购买行为却是由家长来实施，随着对麦当劳导致肥胖的指责，多数家长已经开始审视孩子的健康问题。

　　而肯德基更早地意识到洋快餐的危机。

　　2000年，肯德基诚挚邀请了40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”。此后，一系列满足中国消费者口味开发的系列产品陆续问世：老北京鸡肉卷、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、

芙蓉鲜蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐等。

　　除了在食谱上规避单一的汉堡类产品，肯德基开始了运动营销。2004年，体操名将李小鹏、雅典奥运会网球冠军李婷和孙甜甜都成为了肯德基“体坛群英”计划的领军人物，同时肯德基推出全国范围内的三人篮球赛，号召吃肯德基的同时，参与运动才更健康。

　　2005年3月，麦当劳也在全国范围内启动“均衡生活方式”系列活动，拉来了当今体育界红人郭晶晶、申雪、赵宏博、张琳等人，力推“吃得巧，动得好，我就喜欢”的健康均衡生活方式。但是麦当劳的新品始终围绕着汉堡做文章，虽然在2004年11月底，麦当劳推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”，但是更多的主打产品仍然是汉堡——而汉堡恰恰是最容易遭受攻击的所谓垃圾食品。

　　觉醒

　　麦当劳中国正在进行全新的变革。以前的南、北区域市场正在被以上海为中心的东南西北四个运营中心取代。

　　自从今年年初麦当劳中国总部从香港搬到上海之后，麦当劳就在开始有计划地扩张管理团队，建立新的组织架构。

　　也就在这一年时间里，麦当劳相继发生两次重大人事变动。6月，麦当劳大中国区总裁及中国发展公司总裁陈必得离职，其职位由原麦当劳澳大利亚公司总裁罗树嘉(GuyRusso)接任；10月，在麦当劳已有十几年工作经历的麦当劳(中国)食品有限公司高级副总裁、中国北区董事总经理赖林胜“下课”；与此同时，一年前刚刚就任麦当劳北京总经理的施文哲也正式离职。

　　换人，恰恰说明麦当劳新的组织架构的开始。而麦当劳也宣称，“新的组织架构是麦当劳公司不断捕捉中国市场机会努力的一部分。”

　　麦当劳公司认识到，与它的对手肯德基相比，在中国，麦当劳沉睡得时间太长了。

　　麦当劳三季度财报显示，麦当劳全球营业收入增长6%，而其在亚太、中东和非洲地区的业绩主要得益于澳大利亚市场的带动。

　　作为麦当劳的老对手肯德基的东家百胜餐饮的三季度财报则显示，其收益增长16个百分点，其中中国市场对其利润贡献超过1／4。

　　在中国，肯德基也并非一番风顺。苏丹红事件、禽流感都打击了肯德基在中国的增长，不过肯德基的威胁更多来源于外部偶然事件，“外部的威胁往往比较容易解决。”中国人民大学经济学院教授胡曙光认为。

　　胡曙光认同肯德基的成功首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视。中国市场也并没有辜负肯德基的厚望。美国一份快餐行业简报透露，到2004年，肯德基中国的营运利润已经超过了2亿美元，比肯德基所有美国连锁餐厅的利润总额还高。

　　而分析麦当劳，从2002年开始的大缩减，到2003年开始的全球新品牌运动，麦当劳并未赋予麦当劳中国更多的本土化关注。甚至于在产品的采购供应上，不顾更高的成本，麦当劳更倾向选择美国国内企业为中国提供货源。

　　施乐生在近期的一次亮相中不得不解释，由于“没有分析亚太市场的财务状况所以没办法用数据来说明中国市场对全球市场的重要性。”

　　不过麦当劳已经意识到中国的潜力，施乐生说，麦当劳中国会继续增加投资，不仅仅在新开店的数目，还有培养当地自己的管理团队，以及使用更多的当地供应商。而且，公司已经启动了“麦当劳中国胜利计划”，该计划将围绕新产品、产品定价、品牌推广等多个核心战略要点展开。到2008年，麦当劳在中国的连锁店将达到1000家。

　　当然，肯德基也没有停止脚步，百胜集团已经宣称，继续完成其2005年在中国开375家新店的计划，并在2006年新开400家店，达到销售增长22%。麦当劳在中国不仅要战胜自己，也要战胜对手。