国际自愿连锁巨头SPAR探路中国

　　国内的中小零售企业在遭遇外资零售巨头与国内大腕挤压的情况下，该何去何从？

　　国际自愿连锁巨头SPAR国际总裁高登·康贝尔如一阵旋风刮到中国，告之中国本土的中小零售企业——“I’m ，Come in(我，来了)!”

　　□经济视点报记者 杨霄

　　从全面质疑到全面复苏

　　2003年～2004 年，“自愿连锁”这个新式名词曾在中国零售界炙手可热，当时，曾有人将其视为“救命稻草”。

　　然而，中国零售界还没来得及弄明白“自愿连锁”到底是什么时，“上海家联”与“中永通泰”这两艘中国自愿连锁“航母”就沉没了。其时，恰好为全球两大自愿连锁组织SPAR、IGA正式登陆中国之后。

　　人们开始对“自愿连锁”产生严重的质疑：对于中国零售界来说，中国现行的商品分销体制、物流配送水平、法律的缺失与自愿连锁模式的要求是极不相称的，这就注定了“上海家联”、“中永通泰”的命运。中国的中小零售企业面临的突出问题就是资金和采购成本的问题，而外来的“洋和尚”显然不会在资金上给予帮助。

　　但是，仍有两个事实无法否认：

　　第一，SPAR、IGA已在中国全面发展市场。高登·康贝尔上月接受《经济视点报》记者采访时曾再三强调：“我们选择这个时期进入中国，就是看到了中国总体的经济形势变化适宜我们发展……SPAR在国际上所扮演的角色，就是帮助各国的中小零售企业提高自身的竞争能力，SPAR会给区域零售企业带来更多的帮助和价值。”

　　第二，由许昌胖东来公司、信阳西亚公司、南阳万德隆公司、洛阳大张公司共同组建的河南“四方联采”，从2001年发起到2002年组建、运营，至今已有3年多的时间。它不仅是中国自愿连锁组织残存的火种，而且并未显现出衰亡的迹象。

　　洛阳大张公司董事长张国贤认为，从自愿连锁的真实定义上看，中国至今还没有一个完整的模式，自愿连锁的概念核心并非联采，而在于交流和信息共享。因此，中国的自愿连锁不是失败，而是根本没有形成。

　　“洋连锁”来干什么

　　在荷兰语和德语中，SPAR有“拯救”的意思。按照高登·康贝尔的说法，哪里有竞争的压迫，哪里就有SPAR，这正是SPAR能够得到世界广泛认同的根源。

　　然而，企业的本性是盈利，两大国际自愿连锁组织进入中国，它们的目的是什么？

　　以SPAR为例，从其在中国“选秀”的条件似乎能看出些蹊跷：加入SPAR的企业必须在生鲜食品采购和物流配送方面具备区域性的优势。

　　河南思达连锁商业有限公司(以下简称思达)总经理董启也向记者证实，虽然思达远未达到山东家家悦那样每年40亿元的经营规模，但思达的生鲜采购经营能力及物流配送水平都是非常专业的，这也是SPAR在河南区域市场选择思达的重要原因。

　　中商商业经济研究中心副主任于淑华认为，相对于国际市场的同类商品，中国商品因生产成本低廉，在销售价格上的优势更为明显。因此，家乐福、沃尔玛等跨国零售巨头每年要将相当数量的中国商品供给到自己在全球的销售体系。任何方法的直接采购都不如通过国内的合作伙伴采购来得划算。而中国盟友自身发达的物流体系，也有利于SPAR控制下一级别入盟零售商，拓展销售网络。

　　“SPAR也要赚钱。或许SPAR这种做法比其他外国巨头在中国铺设直营店来钱还要快。”于淑华笑言。

　　对于“攫取利润”之说，SPAR中国代表张智强没有直接否认，但不难听出他对“攫取”的用词并不满意：“英、法、德三国的零售企业竞争十分激烈，但它们之间也有联合。SPAR与国内的区域零售企业也有着共同利益。”他表示，中国的供应商应看到，除了沃尔玛、家乐福等国际巨头能够帮助他们出口产品外，SPAR也能做到。而SPAR要永保世界第一大食品分销商的名号，就必须要在中国做到第一，使其分支在中国各省都做到最强。

　　“洋连锁”带来的秘诀

　　今年7月末，《经济视点报》记者与董启谈起SPAR之时，董启透露了思达选择合作伙伴的两个标准：第一，它必须给思达带来最需要的资源；第二，思达必须能在合作体系中发挥作用。这是双赢的基础。

　　思达最稀缺的资源是什么？

　　董启用两个“不知道”作答：第一，思达只知道自己的运营水平不够高，但不知道什么样的水平才算高；第二，思达看到了别人运营水平很高，不知道如何能实现。

　　那么，SPAR传授给它的成员的是什么样的经营秘诀呢？

　　董启说，SPAR所传授的秘诀并非世人想象中的“盖世武功”，其实正是成员间的分享机制，也可称之为“献宝”机制。

　　该机制有三个核心基础：首先，SPAR对所吸纳成员的“成分”有明确的要求，必须是全球某区域较为优秀的中小零售商，有成为本省最大零售企业的愿望。而SPAR在与成员签订的合作协议中做出了详细的规定，各成员不得跨出自己的运营范围，这就从区域上界定了各家企业的势力范围，消除了潜在的竞争隐患。

　　其次，各成员之间高度共享资源。共享的高度究竟有多高？董启笑言，绝对是超乎想象的，可以用“任何、完全”做概括。

　　再次，70年经营实践经验与全球性联合协作。11月1日，高登·康贝尔曾表示，SPAR的目标是，与中国本地的中小零售企业合作伙伴共同分享经过70多年实践总结出来的世界各地最佳国际零售实践经验，由此延伸、团结中国独立零售商的努力。

　　塑造“区域为王”的时代

　　面对国内外零售巨头的“蚕食”，国内中小超市的出路到底在哪里？于淑华提出了应将“区域为王”与“自愿连锁”捆绑在一起共同发展。

　　“中小城市的连锁超市应充分发挥区域竞争优势。”中国连锁经营协会会长郭戈平称，“中小超市的出路就是进行区域整合，成为局部地区的龙头老大，通过精耕细作，建立稳定的‘革命根据地’。”

　　“区域为王”的现象的确已开始显现。张智强举例说，奥地利SPAR占该国食品销售市场份额的34%，消费者与供应商对它的依赖性都非常强，任何一个跨国零售企业到奥地利去开店都是难上加难。

　　那么，SPAR的中国成员何时才能够实现全球“联合采购”？张智强直言不讳：“第一，我认为提联合采购是非常幼稚的；第二，所有其他联合体宣传能够达到联合采购的商品，SPAR一样能够做到。”

　　张智强分析说，SPAR认为，在自愿连锁需要要完成的工作中，比联合采购更重要的事情还有很多。通常能够实现联合采购的优势商品，比如

可口可乐，这些商品占单店总销售额尚不到15%。其实，中国的零售企业经营这些商品都是不赚钱的，甚至可能会赔钱。“也就是说，这些国际品牌的商品卖得越多，企业就越不赚钱，卖多了就是在为这些国际品牌打工。”

　　董启与张国贤也谈到，沃尔玛与家乐福之所以强大，并不是因为它与谁联合采购了，根本原因就在于它的经营效益好。中国的中小零售企业若想真正被供应商看得起，就要靠自身努力，真正实现“区域为王”。