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作者：张翼 来源：中国经营报
斥资13亿 激活产能
主持人：乳业的新一轮并购与整合如同一场肉搏战，此前，行业众多知名企业都在努力争取福建长富乳业，最终伊利在10月20日宣布与福建长富乳业达成全面合作协议。但你们
似乎并没有与长富乳业形成资本层面、品牌替代的紧密勾联，长富乳业过高的债务是否让伊利有所顾忌？
潘刚：既然合作是全方位的，自然涉及到资本层面。长富是乳业新军，在奶源基地、装备水平上拥有一定的超前优势，这是诸多乳品企业同时看好的。长富乳业为伊利“代工”了几年，彼此磨合的比较愉快，这次是全面升级，明确强调排他性、独家性。外界感觉的谈判艰苦、耗时过长，那只是一方面。伊利选择合作伙伴最重要的条件是，为市场提供过硬的产品，这一点达不到，其他条件再优惠我们也不会介入。
而长富看中的我想是我们的品牌内涵和技术实力。长富将以生产伊利液态奶为主，辐射华南市场。需要说明，长富乳业的品牌依然独立，不是伊利覆盖它，长富也不会成为伊利的子品牌。 整合长富乳业使伊利在华南市场占据天时、地利。我曾做过最坏的打算，假如不能实现与长富合作，伊利会想尽办法在其他区域解决产能并通过异地运输来实现。目前，对目标整合企业我最看重的是它的资源，说白了就是奶源。
主持人：在行业竞争日趋激烈的情势下，2005年伊利斥资13亿元推进产能扩张，如此大额投资在伊利的历史中实属罕见。光明“山盟事件”曝光后，具备扩张实力的乳品企业对跨域扩张非常谨慎，产能增加、投资扩大，同时又要保证质量一致、财务稳健，这是伊利当下的难题。
潘刚：伊利产能扩张采取的方式很多，有并购、合作，也有自建厂。伊利对并购很挑剔也很谨慎，现在符合伊利并购条件并愿意合作的企业并不多。但凡并购项目，起码要在伊利过6道关口，业务部门、品管部门、集团投资部、战略投资部，每一关都必不可少，形成报告后交由集团高层最后再提交董事会。交易完成后，随之纳入伊利的管控体系，不会出问题。比如与长富的合作，伊利就派驻了生产技术人员，全面负责质量监管。
近几年以来，伊利的最大问题是严重产能不足，即市场需求大于供给。今年用于产能扩张的13亿元并不能真正解决所有问题，我们自己很冷静，伊利有能力将产能释放到极致。这些投资不是一股脑儿全部投下去，是分阶段分时间点，所以财务风险可以规避。
2005年的扩张与伊利的发展战略相匹配，预计到2006年就将开始提供巨量产能，进一步提升市场反应能力，提升市场竞争层次。但是，2005年的产能扩张最多只解决了2007年上半年的问题，不可能保证伊利三五年高枕无忧。我们已经在思考2008年的市场布局与营销创新，伊利追求的是在保持稳健的前提下实现快速发展。
“潘氏思维”：精确管理
主持人：今年第二季度，你“出人意料”地出台了精确管理“新政”。作为乳业龙头，最重要的问题大概不完全是差异化的出位营销，而是如何做到边际成本最低。
潘刚：先品质后品牌是我们一直坚持的。品牌战不是闪电战，而是持久战。伊利不可能花费那么多钱去搞事件营销，我看重的是内部挖潜与产能扩张相结合。伊利也经历过高速发展期，2004年伊利销售收入与1996年上市相比增长了25倍，在这样的速度下，伊利也基本采取了“快”而“精”的方法。要领跑也要看方向、比短板，我们逐渐认识到，相比于全球最优秀的食品企业，伊利还有差距。认识到企业发展要“快”，管理更要“精”的重要性。精确管理不仅是一种管理方法，更是一种经营管理思想。其核心是，顾客需求、量化管理、业务流程和整体合作。今年6月我们调整了集团组织架构，强化了部门之间的组织协调与战略思想的有效执行。精确管理既是战略又是指导我们日常工作的基本原则。面对几乎白热化的行业竞争局面，逐步降低的平均毛利率，我们提出向管理要利润，全面优化资源配置，调整内部产品结构，降低成本。精确管理的关键目标是争取为消费者提供超出预期的服务，帮助伊利更加准确和快捷地服务于顾客，实现长期的高效运行。
主持人：2005年以来，伴随着产能的急剧扩充，伊利加大了市场扩张力度，向二、三级市场，向县乡村一级市场渗透，我们可以将此看做渠道升级。伊利的市场以经销商为主导，渠道下探之余如何跟进管理，以保证渠道的高效运转？
潘刚：2005年伊利液态奶的主要工作目标是增加收入和精耕市场，渠道升级与精确管理的整体战略规划相配合。营销求变，开发二、三级市场；精确管理将每一个营销环节高效黏合；产能扩张满足市场需求，这是三记组合拳。优化产销布局，加快渠道反应能力，各大事业部进一步细分市场，进行深度分销，现有渠道的快速渗透能力大大提高，第二季度仅销售管理费用就节省上亿元。2005年的液态奶全国经销商大会上，伊利明确表示要用扩中心、占地市、拓乡镇、开渠道、抓陈列、重导购的工作方针来开展2005年的渠道建设工作。二、三级城市的渠道下沉效果，将直接影响到明年的市场占有率。
不抓奶源的乳品企业很难持续
主持人：价格战激烈，乳企经济效益并未与产量增长同步，全行业赢利状况恶化。利润水平增长滞后于营收增长，是包括伊利在内的乳品企业普遍面临的一大现实问题。
潘刚：综观乳业竞争格局，一方面市场份额和资源逐步向龙头企业集中，伊利、蒙牛、光明的话语权越来越重；另一方面，区域性优势品牌数量进一步减少，由“求大”转向求奇、求精的差异化。一方面领导型品牌建立起了客户忠诚度的优势，另一方面，某些企业频繁发动价格战，伊利面对着一个复杂、险峻的竞争环境，质量竞争、价格竞争、渠道竞争、研发竞争、品牌竞争、奶粉竞争，几乎所有的竞争形态。在乳业高度同质化的今天，唯有品牌能使公司及其产品与竞争对手形成差异，创造高利润。规模仍然是赢利的前提，所以大家将更大程度地外搏市场，内拼管理，大品牌的市场主导能力和市场集中度将进一步提高。除高端奶粉市场外，短期外资品牌少有直接产品竞争，但千万不要忽视他们更加隐蔽和高超的手法——借助资本的杠杆，外资在维系甚至加粗与中国乳业市场的联系纽带，值得警惕。
主持人：无论基地型、城市型还是混合型乳品企业，对奶源均需高依赖，但是随着倒奶、杀牛事件的层出不穷，奶源增长与消费市场增长呈现“一头热，一头冷”。有的乳品企业坚持“先市场、后奶源”原则，也有专家预测，奶源与乳品企业的整合当然会有，但整合度有限，规模效应不明显。而且，异地整合奶源非伊利所长。
潘刚：我不认为市场上整体供大于求奶源过剩只是局部地区的个别现象，出现这种情况主要是当地的乳品企业没有搞好自己的经营，没有发挥拉动作用。我国仍有许多人消费水平偏低，有牛奶需求，但没有消费能力。行业的发展潜力很大，但质量低劣、品种单一的现象仍很严重，甚至出现“阜阳奶粉”事件，对消费者产生较大影响。伊利的发展表明，供应不足仍然是当前主要矛盾。
对“杀牛事件”要理性看待，这是优胜劣汰的必然反应，不是供需失衡的表现，自然淘汰和末位淘汰是很正常的事情，倒奶可能是因为当地没有乳品大企业的拉动，为什么呼和浩特就没有这种事情发生？这几年，我们收奶的价格一直在稳步上涨。从2000年液态奶牵引伊利往前走，到今天，其贡献已经占到了70%。得奶源者得液态奶，得液态奶者得天下。
奶源与市场的关系问题，无需讨论，伊利的跨越式发展依赖充沛的奶源，伊利的产能扩张紧紧围绕抓奶源这个中心不动摇。奶源是做市场的前提保障，没有奶源无法启动市场，也无法提供优质乳制品。在奶源的建设上，伊利投资最多，为什么？因为我们对奶源问题看得比较长远。超强的营销技巧可以支撑一时，但要认清，不抓奶源的乳品企业很难可持续，很难有大作为。
企业的可控奶源和研发实力决定着未来的竞争结果。奶源基地是乳业生产的第一车间，对乳品企业来说，奶源的重要性无论怎样强化都不为过。资源是乳制品企业生态链的最重要环节，只有坚持长期的奶源基地投入和持久的基地维护，企业才有可能获得长期回报，才有可能抬高行业准入门槛。中国乳业仍处于初级阶段，竞争也属低层次，这个行业的产业链很长，也很脆弱，但发展前景广阔，需要强有力的支持做支撑。
奥运，伊利新起点
主持人：乳业几家公司对奥运赞助商这个宝贵的名额展开过激烈竞争，而且有些公司早就开始了行动，志在必得。11月16日，“2008年北京奥运会”为何最终选择了伊利？伊利从什么时候开始决心竞标北京奥运的？价格是伊利胜出的主要原因吗？
潘刚：2003年，北京2008年奥运会市场开发计划发布后，伊利就主动与北京奥组委联系，指派专人负责相关事宜，多方沟通，做了大量的工作。
和整个市场环境相一致，中国食品业的前几名都集中在乳业，北京2008年奥运会乳制品赞助商的竞争也非常激烈，但伊利对最终的成功始终满怀信心，因为我们是中国食品业领导品牌和龙头企业，经营业绩与品牌价值都高于其他企业。当然，赞助商的竞争就像奥运城市主办权的争夺一样，是一个综合系统工程，要考察奶源建设、工艺水平、产品结构、质量保障体系、技术保障体系、产品供应网络体系、业绩和整体实力、企业未来发展前景、服务能力等，伊利最终得到了奥组委和专家评判组的认可，应该对他们表示深深的谢意。
伊利能得到北京奥运会的青睐，是靠综合实力赢得机会。价格是重点评估内容之一，但竞标各方的出价都是严格保密的，我们不知道竞争对手的出价，所以无从比较。我们认为自己报了一个合情合理和符合实际的价格，既保证奥运会资金和产品的基本需求，又不影响企业的未来发展。伊利从来不在市场上打价格战，在奥运竞标上同样也不会打价格战。
主持人：赞助2008年奥运会是不是伊利品牌发展史上最大的一次投入？能不能预测一下2008年的伊利？
潘刚：赞助奥运会是我们为未来几年搭建的一个巨型营销平台，投入的人力物力规模将是空前的，会延续到今后3到10年。公司将会整合资源，强化优势，总体看，我们的投入是在一个非常可控的范围之内，符合一贯的财务稳健政策，不会形成任何经营风险，但它所产生的效果却将是决定性的。2008年是奥运年，2008年也是中国年，奥运和中国将成为全世界这一年的主题，所以伊利和其他奥运会的合作伙伴一起，获得了非常好的发展环境与成长机会，如果能够在未来3年中充分发挥奥运效应，赞助商的市场效果能够在2008年达到一个高潮。届时，公司有望大踏步前进，进一步缩短进军世界乳业20强的进程，同时能够保持甚至提高快速的反应能力，我们的核心管理团队平均年龄才35岁，在今天的中国乳业，具备明显的年龄优势。
潘刚
内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长兼总裁。
35岁，毕业于内蒙古农业大学，中欧工商管理学院EMBA。现任内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长兼总裁，中国“五四”青年奖章、内蒙古十大杰出青年获得者，兼任内蒙古青联副主席、中国乳协副理事长、中国奶协副理事长。2005年将毫无悬念地成为第一家年销售额突破百亿元的中国乳品企业。
“我能”人物点评
伊利集团董事长兼总裁 潘刚
临危受命，力挽狂澜，勇于担当，
我能
主持人的话
把握节奏
两个多小时的对谈，一次次努力着抵达潘刚的真实内心，末了，才发现平和、谦逊的潘刚，内心是那么的深遽。经常听乳业中人说，潘的沉稳、内敛与其年龄不“匹配”。
潘刚拒绝保守，在他眼中，稳健是伊利的形象标识，稳健是自信是战略。潘刚儒雅的外表下包藏着怎样的激情？先起“独董风波”，再爆“高管被拘事件”，风也过雨也走，那些日子不再有，潘刚终于可以以自己的方式燃放激情。
伊利究竟是以110亿还是120亿“收官”2005？这种猜测本身就说明，潘刚把“灾后”伊利带上了持续增长的正途。圈点潘刚主政伊利的所作所为，可称为“节奏的胜利”。尽管这种胜利是阶段性的，但仍具有相当的示范效应。列数开来，这一年里，潘刚至少用心书写了4个关键词：治乱求稳、产能扩张、精确管理、渠道升级。不知道潘刚的“舞技”怎样，但在把握自身节拍以及行业节奏方面，他是把好手。“高管被拘事件”在一定程度上打乱了伊利的步伐，竞争对手在冷眼观火，履新不久的潘刚开放心态示外，铁腕手段管束内部，短时间内硬是做到了阵脚不乱、方寸不乱、心志不乱。对此对手都不得不叹服。
在伊利，潘刚是打拼出来的。有人说，潘刚在伊利的一大“失败”是没做活“伊利牌”矿泉水。1996年年仅26岁的潘刚出任伊利矿泉饮料公司董事长，既当老板又干业务员的他甚至还要去和矿泉水厂旁边的寺庙打交道，妥善处理宗教问题。潘刚不认为那是职场失败，但承认那是他在伊利的第一个重大考验。前几年，惊见竞争对手疯长，未曾掌权的潘刚“难受”得干着急没办法。“不客气地说，很多乳品企业伊利放了他们一马，给了他们机会才快速成长起来。”
单纯拼速度，伊利应该会比现在还快，高速膨胀之后未来会怎样？处于高速成长过程中的乳品企业，往往无暇顾及深层次、精确化的管理。今年第二季度，祭出精确管理的大旗，潘刚靠的是过人的胆魄，因为就在彼时，蒙牛赞助的“超级女声”营销活动正如火如荼。闷头练内功的结果，精确管理的作用之下，伊利的管理体现出协调和平衡两大特点，在继承了稳健传统的同时，伊利风格融入“精确”元素。
中国乳业的三足鼎立之局，已经转向两强争霸，预计今后液态奶产能将集中于伊利、蒙牛，两家合总的市场份额估计在2007年达到或者超过50%。强者恒强，弱者恒弱。从危机中走出来的伊利，透出了更加快速和稳健的步伐，在未来乳业格局中仍将处于主导地位。一位知名的市场咨询人士曾经私下里向本报记者表示过善良的担心：看似柔软的潘刚足够强势吗？今天看来，这样的担忧显然不必要。2005年，潘刚呈现业界的是个双面形象，一面是略带内省色彩的内功锻铸，另一面则是浸染王者气质的跨界扩张。抛掷13亿元投资，潘刚基于未来强化布局。按照潘刚的说法，“伊利的投资仍将继续，使得奶源基地建设与质量基本适应企业扩张的需求，支持企业走得更快，走得更远。”话虽如此，潘刚依然冷峻地收敛形骸、约束言行，他不想让外界误解他的“张扬”。潘刚总觉得，一切预言都还为时尚早。
心目中的我能精神
A、高盛(亚洲)董事总经理 胡祖六评语：“凭借经济学家的敏锐，洞察世界经济的博弈规则，我能！”
B、黄金搭档生物科技有限公司董事长 史玉柱 评语：“不怕失败，东山再起，敢于承担个 人责任，我能！”
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