扩张压力隐现：国美启动第六轮整合

　　本报记者 王志灵 邬双舟

　　深圳报道

　　先后经历了五次调整的国美，正悄悄进行着第六次内部大调整。而此次由黄光裕亲自操刀重整管理架构的大调整，将是国美电器战略重心转移的第一步。

　　重整管理架构

　　不久前，在深圳国美总经理位置尚不足三个月的郭军，接到来自国美总部的一纸调令——升任国美华南区总经理，与此同时原华南区总经理王俊洲则高升至总部战略合作中心任总经理。

　　据了解，在国美其他地方也有一些高层接到调动令，记者从国美总部得到证实：“总部新增加七个中心，现在已达到十三个，一部分工作出色的优秀人员将调到总部来支持总部工作。”

　　虽然国美没有公开宣布人员调整名单，但记者从国美内部获悉，10月底以来，国美已经开始将原来从属于营运中心的客户服务部、物流部、门店管理部分别升级为与营运中心平级的客户服务中心、物流中心和门店管理中心，将原来从属于采销中心的品牌管理部升级为与之平级的品牌管理中心。

　　这些新中心的负责人，皆是各大区和各部门中抽调的业绩好、能力强、专业经验丰富的国美重臣。如接管物流中心的是原营运中心总监孙德淦，品牌管理中心则由原国美采销中心总监何阳青负责。

　　“接下来我们将工作重点从店面扩张和网络建设转移到提高门店经营质量和培育消费者忠诚度上来。”同时也是国美电器新闻发言人的何阳青如此概括此次调整方向。

　　据了解，国美电器门店目前已覆盖全国90个城市，总数量近400家，提早实现了今年三季度的开店计划。一级市场网络布局已经完成，在全国销售网点布局工作也基本完成目标，因此公司在开店、经营、管理和人员上重新做了统一部署，重点强调门店经营质量和如何提高服务质量工作，在巩固采购优势和规模优势的同时强调以市场和消费者为导向的销售优势，加强门店经营，专攻服务。

　　这次由黄光裕亲自操刀重整管理架构，开始了国美电器战略重心大转移中格外重要的一步——国美明年开始适度控制扩张速度，将战略重心转移到以消费者为中心的服务层面和企业核心

竞争力的建设方面上来。

　　经营隐患

　　那么，国美这次调整的深层原因何在？

　　“这次调整是在我们去年作出的今后五年整体战略计划之内，我们年初将全国业务分成七大区域，是便于今年的开店任务顺利完成。当一个阶段的调整完成并发展成熟后必然要进入另一个调整过程，这次的调整目标是便于统一经营。”何阳青说。

　　事实上，在开店扩张路上埋头狂奔的国美，在业务急剧膨胀之后，影响公司将来持续盈利状况的不仅仅是店面数量和规模大小，更多的将会取决于成功模式是否在每个地方都得以很好的复制。

　　据国美电器控股有限公司(0493.HK)半年报显示，今年上半年，国美电器营业收入同比增加32%，达78.121亿港元。不过，扣除少数股东权益后的国美电器上半年净利润只有2.24亿港元，仅仅微幅增加4.5%。相比之下，2004年4月至12月，国美电器虽然营业额只有港币92亿元，但毛利及净利润分别达8.99亿元港币和3.53亿元港币。毛利率及净利润分别达到9.8%及3.9%。而就今年上半年来看，国美电器销售净利润下降到不足2.9%。国美电器执行董事杜鹃也表示，公司下半年毛利率出现下降压力。同时，国美电器上半年每平方米销售额较上年同比下降22.3%。

　　对此国美的解释，一是上半年新门店占全部门店的比例较2004年同期大幅上升，新门店一般需要两年时间才进入成熟期；二是扩张至较小的城市后，与一级城市比较，当地市场规模一般较小，人口不甚富裕，消费力较低，这显然需要较长时间渗入市场。

　　根据国美此前制定的千店计划，人口50万以上并获人均国内生产总值支持的城市都将成为业务发展的目标地。

　　黄光裕几次强调过，国美下一步应当是向二、三级市场，甚至是向农村市场发展，以加强网络覆盖率。而二、三级市场的市场培育难度更大，周期更长，对于长期以来依靠低价优势来扩大销量的国美来说，这将直接影响到公司的净利润。

　　因此，对现有店面资源的整合和品牌的有效经营成为国美刻不容缓的任务。杜鹃指出，国美新4年计划的策略是将市场占有率由4%-5%增至2008年前的10%-15%。提升国美在销售及售后的客户服务标准以吸引更多消费者并忠于国美的产品，是提高销量的重要途径。

　　跳出家电圈

　　转型精细化，成为国美这次调整的关键所在。从这次调整重点来看，国美突出了提升消费者服务导向的几个重要环节，即物流、店面管理、客户服务等。这些都是保证企业经营赢利的核心竞争力所在。

　　“我们也一直在扩大和完善我们的网络和规模，但是当有了相当规模之后，这个市场潜力该从哪去挖掘，就要靠我们的精细化门店管理和经营了，去培养消费者的信任度和忠诚度。”何阳青说。

　　对此，国美近期想出了不少套牢消费者的手段。据了解，继全国率先推出分期付款后，通过对青岛、北京等地试点实施，10月国美已经向全国市场推广会员制，近日将在国内近400家门店全面推行。这是家电

零售业首次引入百货业和服务业专属的会员制营销模式。

　　这里面还有一个原因，由于布点过于密集，国美在一些城市与同类型的连锁家电卖场甚至出现两家店临街对峙、互相拉价的状况，这种布局最终导致单店效益被稀释，产生双方两败俱伤，甚至会使整个行业发展受到限制的局面。

　　一业内专业人士表示：“单一进行扩张布点将不再为行业肯定，只有在服务及经营上进行有特色的差异化竞争，才能使企业及整个市场的发展更为健康。”

　　与此同时，据国美电器连锁开发中心总经理孙一丁透露，国美目前已经与全国1200多家不同业态的商业企业签约结成联盟店，其中包括餐饮、休闲、家居、家政、教育、保险、商业、金融等多个消费服务领域。“家电卖场的同质化竞争太严重了。”孙一丁坦言，“国美与餐饮、娱乐、家居、商业等多业态的联合营销，主要是想跳出家电圈内的恶战，寻找有国美特色的营销。”

　　“虽然家电连锁店面密度很大，竞争激烈，但是从国外的零售业发展来看，最终必然是集中到几家巨头。在美国和日本等国家，最前端的五六个家电零售企业要占到整个市场80%的份额，而在中国，目前我们几个大的零售企业加起来就25%左右，还有50%左右的市场等待挖掘，作为业内老大，我们至少要赢得15%以上份额，所以这个空间是非常巨大的。”何阳青说。