好又多骤然减速

　　特约记者/ 刘志明

　　在WTO下最敏感的市场是零售业，零售业最敏感的神经是超市连锁。在中外连锁超市的“狼”与“兔子”进行近体肉搏的2005年，即中国零售市场开放元年里，随着大型洋超市的战略纵深，带来了超市业竞争的新型格局。

　　比起近一年多来已经倒闭的本土150多家大型超市而言，好又多是一个不会轻易退出游戏的“兔子”；比起沃尔玛、家乐福等庞然大狼而言，好又多又是一只欢快的“脱兔”。

　　1997年创业，到2003年已经坐拥70家分店销售额达到80亿元的台企好又多超市，以点多、线长、名气大等特点领先于沃尔玛、家乐福和华联等中外超市，成为大举扩张的“超级兔子”。

　　然而，在刚刚擎起“百店百亿”扩张大旗不久，在发展规模与速度即将接近“临界点”眼看就要拥抱胜利的时候，2004年底，好又多总部被迫从上海回迁广州。2005年3月，好又多高层在公司内部明确指示，除已签订的合同必须履行外，今后全国各区域一律暂时搁置新店拓展计划。

　　好又多的这一次发生在冲刺前的骤然减速所带来的特殊而不乏悲壮的标志性意义，为整个超市业拉响了预警。

　　超市赶集——“近体快攻”

　　乱了鲇鱼效应

　　在装满沙丁鱼的水箱里放一条鲇鱼，一条鱼会“激活”一群鱼。但是，如果一箱里全是鲇鱼，后果是什么？

　　发生在中国超市业态上的激烈竞争，当“近体快攻”成为所有商家的“秘密武器”之后，就成了路人皆知的司马昭之心了。

　　好又多，曾经是一条鲇鱼。对中外超市在中国大陆的刺激非常之大，在内地大中城市享有盛誉。好又多是由台湾诚达集团投资创办，其主要投资人是塑料大王王永庆的长子王文洋。1997年，好又多在祖国大陆开设了第一家分店，2002年底，经国家经贸委、外经贸部和工商总局批准，好又多与内地公司合资，成为合资商业连锁企业。到2003年在全国的店铺数已近70家，销售额已突破80亿元，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的合资商业连锁企业。

　　当身份合法化后，向来行事低调的好又多一反常态擎起了“百店百亿”的扩张大旗。2003年，受非典及诸多因素影响，不少大型零售商放慢了扩张的脚步。而此时，好又多的扩张步伐却越来越快。2003年非典销售淡季，好又多在广东一日连开3店，其中广州两家、湛江一家，使其在华南地区的店铺数量达到20家。在其它省份，好又多的新网点也如雨后春笋般出现，

福建开3店，哈尔滨、天津和长沙的店铺也相继浮出水面。与此同时，好又多原来以城市为番号的8个事业部将一下子紧缩为以片区命名的4个事业部，堪称其开店以来规模最大的业务流程整改工程。很明显的是，好又多铺开了它的全国战略：先立足广东，辐射华南，然后图谋全国，将开店的火种播向20多个中等城市，准备向100店100亿的目标挺进。从好又多大规模扩张的架势来看，应该是在为其2005年在香港或内地上市做准备。

　　像好又多这样的快速反应，对于迅速占领本土市场，显然是利大于弊的。但是，任何一种企业行为要想获得真正的成功，必须要在对比中显出差异，在对立中达到统一。也就是说，在中国这样一个后发的市场上，当所有的“鱼”又变成“清一色”的鲇鱼的时候，当所有的中外超市都以“快鱼”为荣，都不再是“慢鱼”的时候，结局一定是不妙的。

　　其一，超市的攻城略地，投入巨大。如果在资金链与供应链结合的任何一个链条上吃紧，都会带来全线崩溃的危险。或者抱着做大了后被人收购的心理，或者以死力相拼争取笑到最后，资金短缺、收购风险和贷款危机，是谁也难过的一个坎，好又多当然不会例外。当高投入低产出成为一种逻辑，类似好又多这样超级速跑的企业最危险的是：后续资金能否满足扩张的速度？

　　其二，超市的跑马圈地，收入缓慢。以微利见长的超级市场，是靠廉价衬衫和柴米油盐为主营业务的。超市也可以卖奢侈品，第一是要假以时日，第二是要等待顾客的升级。圈一块地赚一笔钱当然好，但是圈地后赚不到钱甚至连地租都付不起，那就是自掘坟墓。

　　在太原，沃尔玛租用的和信·摩尔商场，开发商给沃尔玛的租金是0.5元／平方米／天，租期为10年。而同一商铺面对内资商户，最高租金是沃尔玛的10倍。即便如此，沃尔玛太原店还是陷入了日渐冷落和水土不服的尴尬。

　　过去四年来，超级

恐龙沃尔玛在中国几乎毫无盈利，而来自法国的家乐福却已经从这个全球最大的新兴市场赚到了钱。但是深究起来，家乐福赚到的，大部分是进场费而非营业收入。

　　尽管如此，这些看到未来中国大市场的超市企业，并没有因为“水深”而停止大举扩张的步伐。于是，大中国、大市场、大超市、大扩张所带来的“重力加速度”，不仅是一道蔚为大观的风景，更是商业竞争的白热化写照。可惜的是，好又多在中外超市“赶大集”的关键时刻，发生了最不应该的减速。

　　与好又多不同，苏果超市从一开始就将目光放到了广袤的农村市场上。

　　超市扎堆——“亲嘴店”倒了

　　一地猢狲

　　众多超市如此急于“跑马圈地”，深藏隐患。顾客抱怨超市在价格、服务水平等方面的不足，恰恰体现了超市忽略了对连锁店的规范。

　　眼睛不能向内，不能仅仅在苦练内功中修行得公德圆满，还要获得心中渴望的胜利，靠什么？

　　盯死对手，看牢冤家，在“扎堆儿”中比谁的“堆儿”大？在选址上就出现了所谓的“牵手店”和“亲嘴店”。这种恶性竞争的结果，是超市的由盛及衰。

　　我们看到，好又多的经营困境不排除来自商业同行的压力。就在好又多的总部所在地广州天河区棠下店附近几站路的地方，家乐福在广州开设的第四家大型超市开业。而著名国际仓储式零售商麦德龙在广州的第一家门店破土动工就在好又多棠下店的身后。而此前好又多棠下店周边，已经聚集了百佳、万佳和易初莲花等国内外知名超市或大卖场。

　　这种“铁壁合围”的态势，对好又多这样一个只是比别人先行一步的年轻企业来说，承担了黑云压城城欲摧的压力。

　　压力大的，不止是好又多和它所在的广州。

　　在太原，曾经在一年之内，太原诞生了20多家5000平方米以上的大卖场。而一年只后，花之锦、嘉世源、神州联合、金海马等几家大型超市相继倒闭或重组。而这些企业的倒闭与其周边业态日益密集的商圈竞争密切相关。

　　在哈尔滨，沃尔玛、好又多、大福源和新一佳在同一商圈布点，4家超市多则相距1公里，少则500米，实际上就是“亲嘴店”。

　　在南京，易初莲花新店与欧尚新店、麦德龙和苏果江宁文靖平价店相距在两公里左右，家乐福大光路新店与金润发瑞金路店几乎就是一街之隔。清凉门大街相距50米的好又多与苏果为拉客，打过多次大米、鸡蛋价格战。

　　现在的一些超市倒闭，是有各种原因的。但是，如果目前一些商圈密集布点的状态不改变，过度竞争必将成为未来超市倒闭的最主要原因。一方面，通过“扎堆儿”开店，大家一起将市场的容量做大，将需求扩大，有一定的积极意义；但是另一方面，这样的“亲嘴店”则无论如何不能离开顾客的购买力，要靠客源来维系自己的生存。

　　于是，当超市的竞争最后都拐向对客员的拼抢，就带来了一个致命的问题——只有靠价格战才能争夺大量的低档顾客。看上去，超市和便利店在等密集布点，可以刺激顾客的消费，但是由于消费能力所限，很多居民为了追求实惠宁愿舍近求远。价格战成为很多超市保证销售业绩的长期战略，长期的降价潮形成的成本压力使很多超市难以为继。

　　有一个未经证实但业内广泛流传的说法是，好又多全国近百家门店中，目前只有广州和成都两地部分门店有盈利，其余绝大部分处于亏损状态。近两年很多城市里的新店开局不利，好又多总部后期就不愿意或无力再加大投入，但担心引起连锁反应又不能轻易停业，于是形成骑虎难下的局面。

　　另一个因为资金链吃紧而使得包括好又多在内的超市陷入迷局的是与供应商之间因货款结算期问题导致的紧张关系，使得供应链吃紧。在频频遭遇这连续不断的吃紧后，好又多的井喷式扩张终于开始减速，内部也进入调整期，这是不得已而为之的事情。事实上，一些本土企业往日惯用的依托银行贷款和供货商货款，无本开店的投机型发展模式已不再适用。而随着企业抗风险能力的脆弱，一旦哪根资金链断裂，必将导致企业急剧崩溃。

　　一面是二线城市竞争的加剧，一面是商业布点的无序。据官方消息，我国城市商业网点规划的制订工作进展十分不平衡。全国241个地级城市中，有119个城市商业网点规划连初稿也没有完成。目前具有强制性的《城市商业网点规划条例》和配合补充的《零售业同业损害评估方法》在千呼万唤中仍未出台。

　　与好又多等在中国大城市里杀得难解难分的企业不同，南京的苏果超市始终坚持在二、三级城市和农村市场上开辟战场。从1998年开始，苏果加强与南京各地供销社的合作，借助于供销社系统的网络资源发展特许经营，目前苏果有60%多的门店设在县城及县以下农村，在农村800多个网点中又有60%是依托供销社网点建立起来的，在其整个销售规模中，50%多份额来自农村。未来三年内，苏果区域扩张的重点仍将放在农村，计划在江苏铺设“万村千乡”连锁网络：三年的发展战略是做到260个亿的销售规模，连锁网点达到2200家，在农村市场的网点达到1500家。

　　在中国，不乏对农村市场熟悉而制胜者。在饮料行业，

可口可乐、百事可乐打遍世界无敌手，但在中国，专攻农村市场的非常可乐几乎和“两乐”三分天下，杭州娃哈哈集团的这一产品细致到在可乐里增加甜味，让农村消费者觉得买到了东西。

　　以对本土市场的理解，采用灵活的变通，借鉴外资零售企业的管理成果，充分发挥本土企业的作用，应该是本土零售业走向成功的一条通道。

　　超市火拼——“价格屠刀”割了自家软肋

　　烤鸡8角钱1只，鸡蛋1角钱500克，鲫鱼6角钱500克，萝卜白菜1角钱500克……如此的低价竞争，就发生在广州天河北路两家超市的价格大比拼中。

　　此次激烈的价格大战从11月8日华润万佳天河北店开业拉开帷幕，并由“烤鸡争斗”引爆。首先是万佳的自制烤鸡打出了每只5.9元的“开业特价”，很快，仅隔300米的百佳金田店将同类烤鸡价格由每只6.8元降到5.8元。临近当日中午，万佳又将烤鸡价格猛降到每只4.9元，百佳再三犹豫，于当日下午4点，“咬牙”调低烤鸡价至4.8元……后来双方愈战愈勇，最终万佳将烤鸡价格降到了每只8角钱的超低价！

　　“战火”并未就此停歇，而是又从烤鸡蔓延开来，副食品、日化、家电等大批商品齐齐上演多个回合你来我往的价格“拉锯战”，两超市里相当多的同类商品连续5次降价。华润万佳店里共有逾千种商品加入和百佳的低价比拼中，甚至有的商品以低于对手50%的超低价出售。

　　这就是本土市场上超市在激烈火拼中的生存现状。

　　我们知道，由于目前众多超市，无论货品或服务都存在着同质化趋势，唯一的核心卖点只有价格。但是，超市的价格竞争最终谁获胜，一要看营运规模，二要看内部运作模式。因而，精明的商家不应只打低价牌，还应在减少运营成本、提高服务水平等方面寻求新突破，从而比竞争对手早一步掌握商机。与此同时，一些不正当的竞争手段，是与有序的市场经济规律相违背的，商家们应主动摒弃。

　　在一连串低价竞争的商家中，好又多的名字没有幸免。几乎在这个怪圈中生存的所有企业，都无法回避这样一个简单而又明确的事实。

　　比那些到现在也没有在中国市场找到北的洋超市得天独厚的是，好又多是台湾企业，后来又与大陆企业合资经营，因此，它从创业那一天起，就把本土市场搞了个“门儿清”—— 好又多追求商品大众化，确保畅销品的齐全。为了做到真正的“好又多”，好又多以最敏锐的触角和快捷的手段，为他们组织最齐全的物品。而在管理方面，好又多秉承“日式管理、美式福利和中国的情怀”为管理风格，以先进的电脑化管理，创造“三低两高”的业绩，即低成本、低毛利、低管销费用，创高营业额及高消费群。因为坚持在“好”和“多”上做文章，为此，每月店里都会有5个品种被淘汰，又有10个新的品牌补充进来，而价格上则始终保持同类超市的领先地位。好又多每两周有一个特价期，为顾客创造超值享受。

　　好又多这一系列的品牌设计，应该说是比较优秀的。但是，有序管理最害怕的是无序竞争。秀才遇见兵，有理说不清，说的就是这样一个理。就像是在路上开车，你不撞别人，别人撞你。因为路窄车多，大家强行超车，事故怎么能不发生？

　　价格，使超市得以“超”越传统零售业，但却不能超越自身。当它们被自己制定的规则打得一头雾水的时候，那柄被反复挥舞的“价格屠刀”反过来割裂了自己的软肋。

　　“廉”是超市的“一指禅”，但绝不是所有商人的“真经”。一杯星巴克咖啡卖到3美元，尽管“贵”得很但门庭若市； 索尼把电子玩具卖到1只1万美元的“天价”，美国人却疯狂抢购； 手机愈来愈成为“廉价的平民物件”的同时，会照相的能演电影的新产品，在价格的“致命悬殊”中热销不减。

　　“廉”是超市的“必杀技”，但绝不是所有商品的“群英会”。如果说连柴米油盐酱醋茶都不可能靠一个“廉”字就能赚来眼球，那么琴棋书画诗酒花就更不能用这个“廉”字形成卖点。好又多们为什么不卖古董字画？沃尔玛能卖一个老太太手工盐制的即将失传的咸菜吗？

　　“廉”是超市打开顾客心灵的“敲门砖”，但绝不能将所有顾客“必胜客”。萝卜白菜，各有所爱。好又多是“快餐”但不是“小吃”，沃尔玛什么都拿来“炒”但不是“满汉全席”。

　　规模经营，是超市业的长处。但在中国，总使它鞭长莫及——中国的版图太大，战线太长。任何一个店赚不到钱都会导致满盘皆输。这次好又多的问题就出在管理成本高、回笼资金少等上。

　　顾客满意，是超市业的关键。但在中国，因为经济发展不平衡，还因为收入不均，顾客的消费水平不一，是关键一； 受教育的程度不同，文化水平差距大，顾客素质高反差，是关键二； 转型期的顾客心理起伏大，障碍多，生活诉求多样化，消费层次多元，心理接受能力不同，是关键三……就是这三个问题，就将超市业的“关键”变成了它的生死线。