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从企业发展角度看，企业的战略与战术是相互支持的关系，战略定位于方向性、长期性、稳定性与竞争性；而战术则表现为短期性、效率性、目的性、策略性。战略由战术单元构成，离不开战术的连续支持；同时，战术最终要为战略服务。因此，正确处理好企业战略与战术协同的关系，是企业持续成长的又一关键因素之一。
处理好企业战略与战术的关系，其核心是能够从战略与战术的协同出发，将战略、人
员、运营流程等和谐地统筹起来，使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，使各个动作有机衔接起来，形成协同效应。济发集团一贯倡导的战略与战术协同的观点，正是从这一认识出发的。
从战略角度，济发集团提出了“处理好改革、发展与稳定的关系”的指导方针
自从巴纳德在1938年将战略管理思想引入企业管理之后，企业战略的问题越来越受到企业家的重视。战略管理的基本原则是：适应环境、全过程、整体最优、全员参与、不断地修正反馈。在企业发展现实过程中，济发集团重视改革、发展与稳定的问题，正是顺应环境和力图达到整体最优的体现。作为一家从房管维修单位转型而来的国有企业，在新的市场条件和新的发展机遇面前，济发集团认识到，市场环境的快速变化、顾客需求的多元化，都需要企业在发展过程中持续地进行经营管理体系的改革，这些改革举措将在很大程度上促进企业的发展；而企业发展到一个新的阶段和新的平台后，又需要变革那些不适应再发展的生产要素。因此，“不会变革，就无法生存”，成为企业的共识。所以，济发集团持续成长的前提，是在经营思想、经营领域、管理体制、人力资源、激励约束机制等方面的全方位改革。
与此同时，改革和稳定是一对矛盾的统一体。作为一家国有企业，无论是体制、机制，还是员工思想状态与敬业精神等方面，都存在着大量的阻力，而且，国有企业的改革，应服从社会稳定大局的需要。因此，“改变”旧的制度或者“革除”旧的体系改革，都是对稳定的一种冲击。如果为了单纯的稳定而放弃改革，企业就无法发展，暂时的稳定将直接导致企业的最终灭亡；但是，如果改革造成了企业较大面积和较长时期的不稳定，改革也就失去了意义。因此，济发集团的选择就是，在保持企业全局稳定的前提下，进行持续的、渐进性的改革。
从另一个层面讲，发展和稳定既相互制约又相互促进。发展过程中可能带来不稳定，但发展的最终结果肯定是有利于稳定的；长期的稳定可能降低企业的发展活力，但是稳定又是企业发展的必要前提。因此，发展和稳定是一个持续互动的过程。
处理改革、发展和稳定三者关系的核心标准是发展，没有发展，改革就是空谈，稳定就是停滞！
从战术角度，济发集团提出了“处理好速度与质量、速度与效益、速度与耐力的关系”的指导方针
企业战术是为了达到战略目标而采取的具体行动。企业的发展，主要着眼于企业绩效的提高，战略的目的在于总体绩效的提升，而战术则是打通从战略管理到绩效提升的各个环节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。在战术层面，济发集团认为关键是企业发展的速度，而发展速度又与质量、效益、长期发展的耐力直接相关。
济发集团认为，市场竞争与企业能力的有限性，使得企业在一定范围的资源和管理水平都是有限定的，这样一来，企业的快速发展可能将带来产品、服务和企业成长质量方面的问题。因此，济发集团在发展中树立了以人为本、协调发展的观点，倡导全体员工考虑顾客的利益，考虑单位发展的长远利益，考虑广大员工的切身利益，从这一点出发，济发集团长期以来所坚持做的事情——从内部管理优势到人力资源开发优势，从经济发展优势到企业文化建设优势，乃至参与市场竞争的品牌优势五个方面循环往复，螺旋式上升，都在很大程度上促进了企业整体形象和产品与服务质量的提高。
从一般规律看，企业在短期内的快速发展可能带来较高的经济效益，但是快速发展带来的问题将直接影响企业长期效益的提高。因此，企业的成长速度固然十分重要，但是，一个企业必须在保证质量、提高效益、保持耐力的前提下追求速度，方能立于不败之地。多年来，济发集团的工作都是坚持一切按制度办事、一切按法律办事、一切按程序办事，表面看起来，走过来的速度可能慢一些，但没有停止不前，发展的速度并不慢，集团的总资产平均每年递增幅度较大。
从工作角度，济发集团提出了“处理好有形与无形的关系、感性与理性的关系、虚与实的关系”的指导方针
济发集团认为，对这些关系的正确认识，可以指导企业发展过程的很多方面，比如制度、流程、组织结构、人际关系等等。
关于有形与无形的关系。制度是有形的，但是与制度相伴生的文化却是无形的。因此，济发集团认为，企业文化建设只有紧紧围绕企业的核心工作开展，才能落到实处。企业文化建设工作，除了一般性的活动之外，最为重要的是要结合企业的经营管理实践进行“文化”的还原、复制、扩展与创造。近年来企业管理制度和工作程序的建设与改革，正是这一思路的结果。
部门之间的工作分工是有形的，但是工作的联系却是无形的；工作流程是有形的，但是“补台”的观念和意识却是无形的。因此，加强部门之间及一线和二线之间的沟通与配合，是企业工作的核心。在“一切为了一线”的讨论与实践中，济发集团着重强调“上级为下级服务，二线为一线服务，上工序为下工序服务，全员为(外部)顾客服务”的基本理念，强调互相服务、互相协调、互相监督、共同创造对顾客的优质服务，并在工作职责、工作流程与激励约束机制方面进行了改革与创新。
关于感性与理性的关系。从管理实践看，制度是理性的，但是与制度相辅相成的思想和情感交流却是感性的。因此，需要在工作实践中把握上下级之间思想的沟通、情感的交流。为此，济发集团组织中高级管理人员学习“王蒙的21条人际关系准则”，进行有关“平常心态”和“换位思考”的讨论，向中高级管理人员发放《没有任何借口》、《细节决定成败》等书籍，主要目的就是希望企业的管理层人人能够树立正确的“政绩观“。同时，在企业发动人生观与职业观的讨论，使员工们认识到，人的一生是一个由“零点”到“零点”的过程，实际上是一个圆；在社会规则中，人的关系是相互依存的，因此，善待别人就等于善待自己，尊重他人就等于尊重自己。在工作中，就要遵守企业制度的前提下，树立正确的职业观和建立良好人际关系，处理好金钱与权力的关系、付出与回报的关系、个人与集体的关系、生存与发展的关系，逐步养成主动工作、主动发展的职业价值观。
关于虚与实的关系。企业文化建设是一个显著的例子。企业文化看不见、摸不着，但是其中的思维和行为模式却实实在在左右着工作过程和效果。因此，济发集团的企业文化建设工作，就是将无形的企业文化理念融入有形的企业经营管理实践之中，落实到机制、制度、流程、组织建设、人力资源管理中；同时，又要善于从实践中发现问题和创新点，及时加以提炼和宣传落实，进行新一轮的良性循环。“虚”与“实”是客观存在的，关键是要把握好“度”。
企业战略与战术协同关系的存在和正确把握，是济发集团企业管理和企业发展中的重要问题。济发集团的领导者认为，作为企业管理者，就是要全方位、多角度思考问题，辩证统一，把握规律。（蓝颉）
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