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二十天内，永乐先后进入北京、福建、河南、天津等地，每一处都是商家必争之要地，尤其是在北京，永乐强势闯入“国美”、“苏宁”、“大中”等家电连锁巨头林立的主场，其野心不言自明。但在入局之后，永乐真能打破现有家电流通格局吗？
★文/曹兼士
上海第一大家电连锁公司永乐家电电器有限公司(下称“永乐”)频频动作，或许就是要改变中国家电连锁业现有的格局。
7月9日，永乐天津塘沽店开业，据称，之后永乐会以一个月一家门店的速度在天津市区扩张；
7月4日，永乐通过收购方式，获取河南通利的全部股权，并预计在2-3年内，占有河南市场40%-50%的份额；
7月1日，永乐收购灿坤公司的3C(电脑、家电、通讯)零售部门，一跃成为福建省内门店数量最多的家电商。
永乐的胃口绝不仅仅是多开几家店，就在上月，永乐高调进军北京市场的举动，似乎已经暴露了其欲打破家电零售业现有“美(国美)苏(苏宁)争霸”格局的野心。
筹备2年永乐进京
6月18日，永乐在北京的首家门店正式开业，标志着永乐打响了进入华北市场的“第一枪”。
永乐北京分公司总经理曾之宁表示，为进入北京市场，永乐准备了两年时间。而在今后一年时间里，北京永乐将拥有10家以上超大型家电卖场，销售收入将达到10亿元。
众所周知，北京的家电零售市场竞争异常激烈。国美、大中的总部都在北京，国美、大中、苏宁在北京的门店总数目前已超过80家。北京的电器连锁店简直就像便利店，四环以内几百米就能找一家规模不小的连锁门店。面对如此残酷的市场竞争环境，永乐有必要再来分一杯羹吗？永乐董事长陈晓表示，从战略上讲，占据上海家电市场近70%份额的永乐如果不拿下北京市场，就根本谈不上全国性连锁。永乐也深知北京市场的水有多深，因此并没有采取在其它区域市场风卷残云般的入局套路，而采取了较为平稳的前期策略。
入局与破局
2004年，永乐在全国的营业额是158亿元。截止目前，永乐分布于华东、华南、西南、中原和北京的门店总数已达140家，永乐也由此宣称已经进入中国家电连锁前三强。
对于永乐的到来，国美、苏宁方面均表示欢迎，因为他们知道，永乐进北京开店这是迟早的事情。
大中是北京家电市场的龙头，和永乐又同属于“中永通泰”联盟的发起者，当时联盟成立的目的就是为了共同抵御国美的凌厉攻势，那么永乐进京是否意味着“中永通泰”联盟自然宣告解体？
曾之宁认为，以后联盟会继续存在，但其作用，可能类似于一个行业论坛。对此，中国家电协会副秘书长陈钢则表示，当初成立“中永通泰”时联盟各方都是相关区域市场的诸侯，还没有进入全国连锁的阶段，而现在形势不一样了。如果“中永通泰”继续存在，这对稳定行业秩序、推动行业成熟也是有利的。
一位业内人士表示，永乐进京对整个家电流通业将产生积极而深刻的影响。门店铺展的全国化只是家电连锁企业实力的外在表现而已。更为重要的是，在像美国百思买、日本小岛电器等国外家电连锁巨头即将进入中国市场的形势下，中国家电零售企业具有更大的发展潜力。就目前来看，国美、苏宁和永乐已具备与国外家电连锁巨头抗衡的能力。
该人士进一步分析说，从战略层面来讲，连锁企业当前的主要任务是抢占商业旺铺，而强大的现金流量是加大门店布局的基础。国美、苏宁之所以能够较早的实现全国连锁，因为它们都是上市公司，国美前不久还获得了商务部对零售企业提供巨额贷款的支持，所以它们能快速开店。对国美、苏宁而言，在国内大城市的发展已经进入平稳时期，现在国美将目光转向了国外市场，苏宁则正在进行二、三级市场拓展。永乐的发展相对稳健，主要原因是资金实力问题。但现在永乐已经完成了和摩根斯坦利的合资，马上就要在美国上市，充裕的资金才是永乐进京的底气所在。
据了解，国美、苏宁、永乐的差异化竞争思路是明显的。国美实行的是电器、音像制品和地产并举的运营模式；苏宁则极力加强和上游供应商(如海尔)的携手合作，希望打造更优质、紧密、有效的供应链系统；而永乐则强调专业导向。永乐曾一再强调，论专业赢利，永乐是业内第一。“永乐所到之处，第一目标不求当地市场份额第一，但必须做到单店销售第一”。永乐认为，这样能增强企业的抗风险能力。
永乐进京对供应商意味着什么？显然，供应商的选择余地更大了，不必再依赖于某一两家零售商。前一阵供零之间的积怨越来越深，为了迁就销量，供应商对零售商提出的“霸王和约”不得不一再忍让。原因就是掌握全国零售渠道控制权的零售商太少。所以，往往是零售商对供应商的选择非常挑剔，而供应商没有办法选择零售商。现在零售商的选择余地加大了，对平衡供销关系是有利的。陈晓私下里就曾给其下属发出警告，不要再认为自己是老大了。他说，1980年代和1990年代前期是供应商为王的年代，1990年代中后期到现在零售商的发言权相对大一些，以后的商业合作则肯定会走向供销双方平等对话的时代。
局外之意
一个外来闯入者怎样才能在北京这样的战略高地站稳脚跟？永乐营运副总裁周猛在谈到对北京市场的认识时说，永乐的敌人不是别人，而是自己。只有不断超越自己，才能赢得更大的市场。他说，北京的市场环境和消费方式与上海有很大的不同，这决定了商家应该采取不同的运营方式。如何做到标准化和当地商业智慧的有效结合，是摆在永乐面前的一件大事。
周猛表示，北京永乐在正式开业前已试营业一段时间，但运营效率有待进一步提高。永乐要取得入局北京市场的成功，必须加强对竞争对手攻略的研究，学习其成功的经验。他举了一个例子：当年苏宁进京时曾开了好几家小门店，货品也主要集中于白色家电，但这和北京市场的消费需求不合拍，导致苏宁在前两年时间内经营很不景气。后来苏宁转向大卖场经营，积极主动的融洽和供应商的关系，经营品类更加齐全，由此才奠定了苏宁今天在北京的地位。
另据了解，包括曾之宁在内的北京永乐高层基本上都来自大中、国美、苏宁，中基层管理人员来自这三家企业的则更多。如何将三家竞争对手的经营管理经验融合进永乐并为其所用是永乐必须面对的现实问题。
对永乐进京，一些供应商也表示了观望态度，因为支持永乐可能得罪永乐的对手，供应商必须做到平衡零售商的利益。如何尽快树立供应商对永乐的信心，永乐还有很多事情要做。而在这方面最重要的是，永乐必须做到主动、积极、高效。从这个意义上讲，如何借鉴苏宁进京的经验对永乐是具有现实意义的。显然，永乐面对的挑战并不仅仅属于永乐一家，而属于像永乐一样的外来强势闯入者。
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