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坐在位于北京盈科中心16层的办公室里，61岁的波音公司副总裁、波音（中国）公司总裁王建民偶尔会回忆起以前在通用电气工作时的点滴。
王建民告诉《每日经济新闻》，20多年前一段奇特而有趣的经历对他的职业生涯产生过非同寻常的影响，那时，他还是通用电气工程部的负责人。通用电气每年都会从优秀大学毕业生中挑选培训生，进行为期两年的培训。有一天，三位培训生接到上司的电话，被要求
去采访王建民。
采访结束后，三个人仗着初生牛犊不怕虎的勇气，对王建民说：我们可不可以给你一个评价？得到允许后，他们侃侃而谈：我们觉得你的职业生涯已经到头，你一生都会留在这个部门做同样的事情。原因有三：其一，你现在把部门管理得很好；其二，你手下有二十多名资深工程师，有人甚至拥有二十多项专利，他们都很喜欢你；其三，你自己对自己的表现也很满意。你在这个位置上已经干了两年，做得越来越稳，我们感觉你在这里已经很安心，不会再去做别的事情。
三个年轻人走了，但他们没有想到，如果没有当初这番话，或许这世上就不会有过一个曾任通用电气（中国）公司、波音（中国）公司总裁的王建民。
从工程师到高管他们走后，我想了很久，他们说得对。王建民对《每日经济新闻》说：我问自己，为什么我只埋头做工程，就没去想想市场部、财务部在干什么？
从那时起，王建民开始注意其他职能部门的操作，并开始实施自己的转型计划。他先是从设计工程部调动到生产工程部，调到生产工程部后，我深深体会到，一个人想有更大的贡献，就必须学更多的东西，在每个基础领域的工作中都有实际经验。此后，他又在印地安纳州韦恩堡电动机总部的不同部门供职，先后涉足工程、战略策划和制造等领域，然后被调到墨西哥华雷斯制造厂任总经理。
46岁时，王建民肩负通用电气医疗系统部之命，来到北京，组建通用电气在中国的第一家合资公司。51岁，他被任命为通用电气马来西亚和新加坡地区总裁，从此步入跨国企业高管之列。两年后，他再次回到中国，担任通用电气(中国)公司董事长兼CEO，直到2002年出任波音（中国）总裁。
从通用电气到波音，王建民认为自己之所以能先后在世界上最优秀的两个跨国公司担任中国区总裁，是三种要素的因缘际会：第一是机会，特别是遇到机会能把握；第二是准备，机会到的时候，你要符合条件；第三是选择，虽然你有实力，但如果公司不选择你，你就等于没有机会，因此，你要加盟一家能让你进步而不是设有玻璃天花板的企业。
在亚洲工作期间，早年的经历让王建民受益匪浅。1944年在中国福建出生的他，先后在中国香港和印尼完成了小学和中学教育。1967年，他从美国圣路易斯大学电机工程专业毕业后，在雅加达经营过一家从事进出口制造业务的家族企业。而后，王建民又回到美国，在圣路易斯的爱默生电气公司工作了一段时间后，才进入通用电气。拥有电机工程硕士学位和三项专利的王建民顺理成章地进入工程部工作，并逐渐从技术人员向管理人员转型。
所以有同事这样评价他：处在东西方文化的交汇点上，在感情和人情味上具有东方气质，技术和看法上具有西方风格。
不能拍板的老板58岁那年，王建民把自己在美国住了多年的房子卖掉，决心继续留在中国，并离开通用电气转投波音。
对这个决定，他觉得丝毫不用惊讶：我在通用电气做了二十多年，收入很高，多数人都不肯在这时离开。但我想，我都58岁了，再不找一些有挑战性的事情做，以后可能就没机会了。而在通用电气的时候，一个部门一个部门地换工作，我已经习惯变动了。
真正到了波音之后，王建民才发现，虽然同属世界500强大公司，波音与通用的区别非常大。用他自己的话讲：我在通用电器能够拍板，在这里，要拍板就不那么容易了。
他解释说，通用电器很多产品都是民用的，而波音的产品多数与航空、航天有关；民用的产品质量必须好，但对好的程度要求远不如航空严苛。举个例子来说，假如有一家工厂的产品99％是优良，只有1％有瑕疵，这个比例在民用产品上能被接受；但一旦1％的瑕疵出现在飞行市场上，就绝对不能接受。更形象地说，如果波音1％的产品有问题的话，那每天仅仅在北京首都机场就会有两起事故发生。
民航产品的要求远高于普通产品，而且在民航业，要让飞机能成功、准时起飞，要求非常多，每个细节都非常重要。在波音公司，我们最重要的目标是安全，正因为世界上没有一个人能知道每一个决定的后果，为保证安全，所以在波音不能老板拍板就算数。王建民这句话说得斩钉截铁。
此外，与IBM或通用电气这样对市场变动反应灵敏的企业不同，在波音，每一件事情都不能轻易改变。为了严守安全纪律，波音几乎从不更改具体操作的流程，万事都要忠于流程。
王建民坦言，自己也是花了一段时间才适应波音风格的：我在波音公司会更注重流程，更注意在决策的时候让更多的人参与。虽然决策的过程好像慢了一点，但是动作比以前稳得多。
考虑到波音的特性，王建民在选择人才的时候，也有特殊的标准：一个爱动的人，在波音公司会感到不耐烦，但是一个重技术、比较稳重的人，在波音公司就是很好的选择。人才的选用一定要与工作性质配合，这是基本原则。这番话让人又自然联想到了他以前的工程师角色。
大象该在什么地方跳舞上任后，王建民一直在为波音在中国的本土化战略努力。就在他接受《每日经济新闻》专访前一天（6月28日），波音公司在北京展示了号称世界上航程最远的波音777-200LR客机，并将该飞机命名为郑和号，以此纪念中国航海家、探险家郑和下西洋600周年。
此前，波音的梦幻客机787也刚揭开神秘的面纱，让人感觉到波音公司推出新机型的速度越来越快。但王建民告诉《每日经济新闻》，787的技术其实早在六、七年前就已经成熟了，而基于波音求稳不求快的一贯原则，787现在才得以面世。
他解释说：一开始我们想造一架soniccruiser（音速巡航机），这种飞机飞得更快，能达到音速。而且根据我们掌握的技术，可以将这种飞机造得更轻，模型造好后，我们用了几年的功夫跟所有的客户商谈，了解市场需要，却发觉他们对飞机的要求只是更经济、更舒适。所以，我们改变设计，做成了现在的787。
虽然在技术上，787之前的soniccruiser更吸引眼球，但在王建民看来，民航市场上的成功不是靠轰动效应，对波音这个处于特殊行业的大型企业来说，稳扎稳打才是成功的关键。
对IBM、通用电气这样的大企业来说，能像大象一样跳舞就是成功。但对波音来说，稳定更重要，我希望波音公司永远不会做出大象跳舞的行为。用大象跳舞这个流行的比喻，王建民阐述了自己对波音的理解。
当《每日经济新闻》提出，对稳定的追求、对流程的要求可能会导致公司反应迟缓、执行力不足的问题时，王建民笑笑说：执行的时候我们不会改变方针，这样可能会使反应慢些；但是对流程的严格遵守，正是执行力的体现。
最后，王建民补充道：虽然波音的管理、运作不会跳舞，但是我们的先进技术一直在跳舞。波音公司在航空领域的业务面很宽，从太空探索，到军用飞机、民用飞机有多个领域。所以我们能够将已有的经验、被证实是安全可靠的新技术，率先用到民航方面。我认为这才是我们可以跳舞的地方。波音扎根中国远航、节油、货运是波音中国战略的关键点《每日经济新闻》：波音非常强调在中国的本土化战略，你们在实施过程中有什么困难？
王建民：我觉得波音如果在中国能够扎根，如果能够中国化，无论是对中国还是对波音都是非常好的事情。我们本土化的目标是从产品开始，到每一步的流程，逐渐让中国的成分在波音公司中越来越重要，这也是我的目标。我现在61岁，还有几年的时间可为之努力。
每一个全球化的企业在本土化过程中都会遇到一些挑战。其实我觉得中西方文化的价值观是一样的，比如中国人和西方人对做善事的态度都一样；不同之处在于操作模式，中国人重信任，喜欢先交朋友再做事，西方人先做事再交朋友。
我处在这个位置，在进行本土化时需要与总部沟通，但这并不是我一个人的力量就能完成的，需要很多有共同理念的人一起努力。在波音这样重流程、老板都不能拍板的企业，这种工作更难。但我清楚，对波音来说，中国市场非常重要，而且波音很重视来自中国市场的声音，所以即使需要一段时间沟通，但我仍然相信我们能成功地实现本土化。
《每日经济新闻》：现在超大客机市场的争夺越来越激烈，但从机型来看，小型支线飞机将在中国迅速崛起，其未来的市场份额将会从8%增加到13%，而超大型飞机将会从7%降至3%。那么，你对未来市场的发展怎么看？
王建民：不光是在中国，全球飞机未来20年前景的预测都表明，100－200座的单走道飞机的市场最大，排在第二位的是双走道的宽体客机，200－400座。这两类飞机都在快速增长，而400座以上的飞机需求正在降低。
我们对这个事情看得很清楚，因为747是400座以上的飞机，几十年来只有我们一家生产这种飞机。10年前，东京成田机场起降的飞机80%都是747。为什么747能那么流行？是因为乘客们都希望能够直达目的地，而10年前能飞远洋的只有这个机型。它流行不是因为大，而是因为航程远；此外，由于当时能点对点飞的城市比较少，只有载满400人，飞机才能有效率。
我们的777推出后，有同样的航程能力，但只需要300人就可以满载；随着点对点飞行的城市大大增多，人们对大飞机的需求因此就降低了。现在，东京成田机场747的比例已经从80％降到40％。
所以说，现在的趋势就是对大飞机的需求会越来越小，中小型客机的使用率会大大增加，因此我们在中型客机上的发展方向就是大大提高它的远航能力。近来，因为燃油价格越来越高，所以我们在技术上一方面是保证安全飞行，另一方面是经济飞行，也就是节油。在中国的航空业，最大的成本是航油，节约航油开支就能使航空公司的竞争力大大提高。
此外，在发展中国家，货运的增长率比客运快。所以我们以后将针对这些特征专门开发针对发展中国家特别是中国市场的机型。这便是我们的计划。
作者：邱婷婷
（来源：每日经济新闻）
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