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本报记者 侯利红 发自北京
对辽宁抚顺泰和煤炭开发有限公司董事长赵斌来说，如何让公司保持“高歌猛进势头”，而不是在激烈的竞争中有一天又回到“破产噩梦”中去，这是他每天都在思考的问题。
“改革难，改制难，体制一变，天地宽。”昨天，赵斌在接受本报记者采访时对这句话感触颇多。
1999年10月，原抚顺矿务局龙凤矿经市中级人民法院裁定，宣告破产。当时，赵斌的身份是龙凤矿的总工程师。
龙凤矿破产后，近7000名职工都买断工龄，下岗失业在家；矿山停止生产，设备开始闲置；矿井闭坑后，剩余的煤炭资源当然也得不到开发利用。除了着急，赵斌似乎也想不到任何办法。
2000年4月，国有企业抚顺矿务局控股和原龙凤矿部分破产矿工参股的抚顺泰和煤炭开发有限公司组建成立，企业性质为国有控股。赵斌成为公司的首任总经理。
“新官上任三把火”，赵斌不得不全力以赴解决以下四大问题，否则公司寿命难以预期。这四个问题包括安置再就业下岗人员、盘活存量资产、合理开发利用煤炭资源和改革采煤方法。
但是，由于泰和是抚顺矿务局控股，企业在生产经营上的重大决策均由控股股东决定，国有企业的老条条框框并没有让泰和立即走上正轨。
2001年1月份，抚顺矿务局退出了在泰和公司的全部股份，泰和公司由国有控股彻底转制为民营股份制企业。
赵斌的身份仍然是总经理，他很高兴泰和公司终于可以自己“做主”。在他的带领下，泰和开始了轰轰烈烈的“改制之路”——
转换经营机制。国有矿山企业机构相对臃肿，冗员多，社会负担重，特别是企业的管理层经营的是国有资产，这对经营者形成不了利益激励和风险约束的机制，加之矿山企业存在着由盛到衰的自然规律，衰老矿井的开采成本大，亏损严重的现象就不可避免。泰和身份转变为“民营”后，逐渐在员工中间形成“利益共享、风险共担”意识，不断改革和完善生产经营机制，目前公司运行态势良好。
股权向管理层和经营者集中，企业经营的好坏与经营者的切身利益息息相关。泰和公司管理层持股占公司总股本的53.6%，预计今年产值将比公司成立初期提高300%。
调整产品结构。泰和公司开采的煤层，煤类为气煤，是低硫、低磷的优质配焦煤。然而，过去企业产品太过单一，原煤生产出来以后，不进行加工，直接向用户销售，虽然形成较好的市场和稳定的用户，但其间一些利润白白流失。为了改变产品单一的局面，在煤炭深加工上赚取更大利润，泰和决定吸取社会资金，对原有选煤厂进行改造。2004年11月，一座30万吨/年生产能力的选煤厂开始投入生产。泰和逐渐发展成为生产-洗选-销售一条龙的煤炭企业。
下面一组数字足以证明泰和公司的效益渐行渐高：2000年，创产值1300万元；2001年产值2600万元；2002年产值3100万元；2003年产值4800万元；去年产值达到7800万元，实现人均产值10.5万元。
企业效益提高，上缴税金自然也大幅增长；2000年时公司上缴税金是120万元，到2004年时上缴税金高达1150万元，是公司转制前的9倍多，泰和目前已经是抚顺市民营企业缴税大户之一。
随着公司逐渐做大，2003年，赵斌的身份转变成董事长。
“泰和公司改制后的实践证明，民营矿业在矿业城市转型中照样可以发挥重要作用；衰老的矿山企业破产后，不一定非要关井不可。”赵斌告诉记者，这要视矿山实际情况采取改制的办法，改变所有制形式，发展民营矿业，如辽宁北票矿务局破产后，改为股份制形式；本溪矿务局破产后，采取租赁承包等形式。
本月16~17日，第三届中国矿业城市发展论坛将在甘肃白银市举行。数百名专家和企业着重要探讨的，正是矿业城市在面对资源枯竭时该何去何从的问题。也许，赵斌的经历能给他们一些启示。
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