■本报记者 陆琼琼 上海报道
“‘联华’、‘华联’两大超市最终是要合并的”，张新生在电话里叹了口气，“这个话题太敏感，不便多说。但可以肯定的是百联集团要在3年内完成内部资产的整合，压力很大啊。”
照理说张新生近日刚刚当选04－05年度“中国零售业十大风云人物”，心情应该不错，但与同榜提名的国美黄光裕、永乐陈晓相比，作为百联集团的掌门人，张还承担着更多创建“典范”的责任，而与同样入选的家乐福施荣乐比较，张新生则感到了“入侵者”的压力。百联集团成立以来一直在人员、业务结构等方面做着整合的努力。
超市整合难题
2004年10月，百联成功将旗下上市公司“第一百货”吸收合并“华联商厦”，组成新公司“百联股份（600631）”，市场普遍认为，百货板块的整合相对容易，因此百联整合的第一步必然选择百货。
第二步就是，联华超市（HK 0980）与华联超市（600825）合并。如果说百货讲究个性和品牌，超市则讲究连锁，降低采购成本。百联旗下的超市有联华超市、世纪联华、联华快客、华联超市、华联罗森、华联吉买盛等六大品牌。而其共有品牌的商品达到80％以上，如果实现统一的物流配送将大大降低物流成本。“维护品牌的成本其实是非常高的。联华超市和华联超市的合并不但可以减少同业竞争，而且也减少了品牌维护的成本。”专门从事零售业策划的专家、万马堂广告公司总经理沈毅认为。
“联华超市的经营状况要优于华联超市，而且联华超市是在H股上市的，所以大部分情况是联华超市兼并华联超市，形成整体后实行统一核算和统一物流配送。”国泰君安证券研究所零售业分析师徐晓芳分析。
但是，上海商业技术学院吴建国教授对合并的可行性表示了质疑，“联华、华联的合并涉及到A股和H股两个市场，操作的难度很大；另一方面，华联超市70％的门店是加盟店，如果联华超市合并了华联超市，很难向华联的加盟商交代。”
“其实需要整合的何止联华和华联。别的几个超市品牌定位也非常混乱，而且由于历史遗留问题形成各自为政的局面。”一位业内资深人士遗憾地说。他告诉记者，原先百联把华联吉买盛定位为高端品牌，而世纪联华定位为中低端品牌，但实际上，两个品牌的功能并不明确，因此同业竞争的情况在所难免。
外资的压力
“如果不趁早理顺关系，加快内部整合的速度，百联的竞争压力会越来越大。”分析师徐晓芳的话击中了百联的要害。
公开资料显示，百联集团的业态组合在今后八年的发展中，将以超商、百货、生产资料为核心业务，按照百联的计划，到2010年，核心业务的业务收入和利润贡献将占整个集团业务收入和利润的75%至80%。虽然百联集团商业连锁部分2004年已经以676.3亿元销售额、5493家店铺的业绩，名列全国首位，但是，它的竞争对手沃尔玛2004年营业额达到了2881.89亿美元，是百联的34倍。根据商务部提供的数据，1994年进入中国的家乐福，2004年在中国的销售额已达162亿元，平均单店销售额已达2.9亿元，相当于国内大卖场单店的最高水平。可以推算，家乐福在进入中国市场的过程中，所建的零售企业几乎没有出现过亏损。
安永（中国）零售及消费品业务合伙人李港卫用“面目全非”来形容五年后的中国零售市场。“到时候竞争格局将完全改变，外资将大举进攻中国市场。”
所幸的是，中国本土的零售企业，特别像百联这样具有“典范意义”的大鳄拥有雄厚的“家底”，开店的物业都属自己拥有，不用交纳地租，比外资零售商具有先天的优势。“国外零售商在中国难以得到最佳的零售地点，难以快速买到房产，这将阻碍扩张计划。”李港卫解释说。
百联的历史遗留问题太多，想要轻装上任并非是件容易的事。“两年多来，百联的整合之路从来没有停歇过，我们也看到了它‘边收购，边整合’的动作，但毕竟百联太庞大了，困难也很多，如果百联要实现整体上市，要迎战外资的挑战首先必须完成内部整合。”徐晓芳表示。
的确，令张新生烦忧的是，百联整合的阻力太大，速度太慢，而那些虎视眈眈的外资零售企业可早等不及了。
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