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作者：赵正 来源：中国经营报
在“言必称希腊”的年代，人们关注洋快餐是不能绕过麦当劳和肯德基的，当然谈到西餐更少不了必胜客。毫无疑问，麦当劳、肯德基、必胜客在中国是成功的，他们的成功在某种意义上是必然的，因为这些国际餐饮品牌之所以能够将自己的连锁店不断的复制到全球，其背后成熟的特许系统和严密的管理是支撑这种复制能够获得多数成功的核心。但是，在
中国市场上，还有很多餐饮品牌，他们并没有完全照搬麦、肯们的“圣经”，而是按照自己的经营战略拓展市场，但他们同样取得了成功，而且发展速度并不比麦、肯们慢。
德克士，当年曾经和麦当劳、肯德基公开叫板的快餐品牌，如今已经淡出北京、上海，然而，在广大的二线城市，德克士的连锁店却如星火燎原般的“蔓延”，发展势头强劲；好伦哥，一个低调的餐饮品牌，在短短7年时间里，在中国比萨市场上一举超过必胜客，其独特的经营方式更是受到大众消费者的青睐。本案例将关注德克士、好伦哥的发展经营之道。
德克士做透二线市场
2005年5月，德克士位于亚运村的最后一家北京门店生意冷清，关张的厄运时刻笼罩着这里，店员们多少有些无精打采，他们内心盘算着自己未来的出路。
同一时间，在东南一隅的福州，德克士在这座城市的第33家连锁店正在举行开业庆典，消费者热情高涨。
这意味着德克士将在进入中国10年后全面退出大城市市场，而选择在广大的二线、三线城市甚至中小城镇遍地开花。现在，在这些地区德克士的连锁餐厅已经达到450家，餐厅数量仅次于肯德基和麦当劳。
特许开路专攻二三线城市
德克士是一个美国的快餐品牌，1994年在成都开了国内第一家餐厅。1996年被台湾顶新集团收购，从而走上快速扩张的道路。在短短几年中，德克士先后在北京、上海等13个城市建立了54家直营店。但很不幸，在肯德基和麦当劳的挤压下，这些店的经营日渐惨淡。于是灵活的台湾人迅速做了一个决定：退出北京、广州等大城市，转攻麦当劳、肯德基暂时覆盖不到的中小城市。
谈到当初德克士遭遇的失败，德克士食品开发有限公司副总经理邓仁荣表示，当时( 1996年)，市场正处于高峰期，麦当劳和肯德基刚好处于100家店的规模。顶新集团决定采取正面进攻的战略，快速占领市场。但那时开店的租金很高，德克士又普遍都是面积在500～1000平方米的大店，装修甚至比麦当劳的餐厅还要豪华，这导致整体投入过高。
另外，在快速发展门店的过程中，德克士又面临人才吃紧的问题。作为一个后发品牌，先天存在这些方面的问题，在发展上就显得很吃力。最终，德克士不得不退出部分城市市场。
随后，德克士开始调整方向和步伐，吸取了盲目扩张直营店的教训，德克士开始转向特许经营。经过5年多的特许经营，德克士450家连锁店中，特许加盟店达到了380家。可以说，进军二三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。
竞争之道低成本经营
二三线城市的投资者、消费者与大城市有很大不同，投资者希望用较小的投资获得不俗的利润，消费者的品牌忠诚度低，看起来差不多的产品他们更愿意接受价格便宜的。
德克士强调的是较低的门槛，选择加盟对象也没有那么严格，目的就是尽量降低成本，提高投资回报率。在邓仁荣看来，肯德基、麦当劳的加盟程序并不适合东方人，“脱产学习12个月对于国内的很多投资人而言并不现实。”
对于德克士承诺的在1～2年就可以收回投资的说法，邓仁荣认为主要是较低的加盟门槛和低成本经营的结果。德克士的一个特许加盟店的投资额相当于肯德基直营店的1／2，相当于麦当劳直营店的1／4。
另外，德克士的店面普遍规模不是很大，这样对于设备的产能要求就低一些，再加上部分设备本土化，设备上的投入就少了很多；德克士选择的加盟商往往在当地具有一定的人脉关系，可以获得较低的店面租金。更为重要的是，相对于肯德基800万元的加盟费，德克士的加盟费低很多。
此外，在经营过程中，德克士也是尽量做到降低成本，在供应商原料供应成本、税收、人员成本方面更具有成本优势，尤其是原料供应，德克士供应给店方的原料加价非常低；德克士收取的权利金和广告基金的比例都比较低，分别只有3%～5%和3%，比竞争对手6%和5%的比例低很多。由于在开店前期和经营过程中降低了成本，在二三线城市德克士始终具有一定的价格优势，这让德克士赢得了一批消费者。
营销策略贴近本地化
德克士来到福州时，麦当劳和肯德基已经各开了7家店，消费者已经相当认知这两个品牌。作为后发品牌，德克士并没有避开它们，而是挨着它们又开了四家店。为了把营业额做上去，他们采用频繁的促销活动和发优惠券的方式。这种看似简单的营销手段却很奏效，短短几个月德克士的销售收入已经与竞争对手不相上下。
德克士进入二三线城市后发现，当地的消费者对促销活动非常青睐，而广告对他们的影响相对有限，于是德克士就加大了促销活动的力度，将节省下来的广告费用转作各种促销、优惠活动。
在邓仁荣看来，洋快餐的价格相对于当地的消费水平还是偏高，而采用优惠券的方法对于刺激消费非常有用。在促销体系上，德克士显示出了更为灵活的策略，与麦当劳自上而下的全国或区域性的促销体系不同，德克士的每个加盟店在上报总部后，都可以根据自己的实际情况开展促销。正是这种灵活而快捷的促销体系使得德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引更多的回头客。
在很多城市随着商业格局的变化，传统的商业圈逐渐没落，而社区商业却开始崛起。德克士看到这种趋势，于是加大在重点城市的学校、社区的布点。例如在福州，德克士的很多门店都是开在小区附近，规模相对比较小，但对于居民而言非常方便，而且投资成本低廉，可以形成对竞争对手的合围态势。
战线越长越需要全方位支持
在快速的发展过程中，德克士开始考虑平衡问题：如何不断开店又不断让这个体系正常运转？
在福州已经开了5家德克士的王洪并不像其他老板那样忙碌，现在他每周只需到店里转转，平时他只需要在家里打开电脑就可以通过与每个店每台POS机的连线，了解每天的销售和原料损耗情况。德克士推行的店长负责制和总部管理巡回督导制的实施使得加盟者得以从繁琐的经营细节中脱离出来，站在更高的层次来对自己的下一步投资进行决策。
另外，对于德克士比较分散的门店来说，配送和管理也是一个难题。据邓仁荣介绍，德克士目前已经形成覆盖全国的严密的分支机构。总公司在天津，在全国设立了10个分公司和29个运营中心、办事处。仅总部就有七八百人，这样在组织上可以贴近所有的门店，给予门店更为贴近的服务和支持。德克士还在全国市场上平均每5个分店配置一个区督导，协助辅导加盟店的经营管理。
好伦哥定位比占位更重要
1998年，好伦哥在北京魏公村开了第一家店，直到2001年好伦哥的第二家店才正式开业。2002年，这家一贯比较低调的餐饮企业突然提速，连锁门店的数量呈现几何级数的增长，短短的三年中开了50多家连锁店，其中北京的连锁门店达到25家，超过必胜客的24家。
自助模式叩开空白市场
好伦哥的投资者当年在美国留学时，看到自助比萨这种经营品类相当盛行，于是回国后就与美方合资成立了好伦哥餐饮有限公司，在国内经营比萨食品。
他们在进入中国市场的时候对国内的西式餐饮市场进行了深入的调研和分析，发现以马克西姆、星期五、酒店自助为代表的餐厅几乎占据了西餐的高端市场，人均消费超过100元；而必胜客则占据了中高端西餐市场，人均消费在60～80元之间，典型的目标消费者是城市的白领；麦当劳、肯德基、德克士则占据了中低端的西式餐饮市场，人均消费在10～20元之间，消费群以学生和年轻人为主。但是上述餐厅几乎都是以零点和外卖为主要经营方式。即使是早先一步进入中国市场的必胜客、达美乐采取的都是“全程式”的零点和外卖的销售模式，对于自助这块基本没有涉足。
一番分析之后，好伦哥的管理层发现，在大城市的西式餐饮市场上存在一个巨大的市场空白，那就是中端的非零点餐饮，这个档次的市场主要面向中等收入的消费者，未来的市场空间很大。
经过精心策划，1998年12月好伦哥的第一家餐厅在北京开业，他们在国内第一个推出了39元比萨自助的经营模式。好伦哥餐饮有限公司高层管理人员认为，“39元比萨自助”概念的推出在国内西式餐饮市场上是一个差异化的竞争战略，即使是现在“比萨自助”四处被克隆的情况下，好伦哥还是没有遇到真正的竞争对手。因为在比萨自助这个细分市场中，好伦哥是首创者，无论是定位还是经营模式都与必胜客、麦当劳、肯德基等国际知名品牌存在明显的差异，目标消费群也基本不重叠，于是当初弱小的好伦哥就避开了与必胜客、麦当劳、肯德基的正面竞争，赢得了良好的发展空间。
病毒营销抵御克隆者
由于好伦哥的火爆，一时间冒出了大量的跟风者和克隆者。好伦哥开始接受威胁和挑战了。结果如何呢？
如今，在北京、上海这样的大城市，消费者一提到匹萨首先想到的是必胜客，但是一提到自助匹萨，好伦哥就成为了第一提及品牌。原因在于好伦哥始终坚持自身的定位，并通过一系列的营销手段强化这种定位，在消费者的头脑中建立一个印象：自助比萨就是好伦哥，从而在国内市场上牢牢的占据细分市场领导品牌的地位。
在好伦哥管理者眼中，好伦哥的目标消费者非常清晰：中等收入人群，他们普遍是具有一定的教育背景、思想开放的年轻人，主要以学生、刚刚就业的白领为主。为了更好地满足这个人群的消费需求，好伦哥甚至在选址上都颇费心机：好伦哥在北京的25家餐厅中，其中有10家选择在海淀区的高校周边。每到节假日，成群的高校学生和周边的中学生就来到好伦哥餐厅聚会。而好伦哥餐厅也针对目标消费群的特征推出了很多促销活动。在很多网上聊天室经常可以看到学生们关于好伦哥的议论，好伦哥已经成为学生聚会的一个重要场所。
定位这样的人群给好伦哥的未来提供了巨大的发展空间。首先，像学生这样的“群居”人群本身就具有很强的口碑传播力量，他们的口碑传播可以在周围的人群中迅速裂变，传播力度非常大，而且可信度更高，远大于广告。虽然好伦哥很少做广告宣传，但在目标消费群中的认知度和忠诚度却很高，这与其一贯务实的经营风格和稳定的产品质量有很大关系。其次，好伦哥占据了这样一群未来具有较强消费能力的群体，随着他们收入的增加，光顾好伦哥的频率将普遍增加。
2002年的时候，好伦哥遭遇大批模仿者和跟随者的正面竞争，北京市场和外地市场相继出现了38元、28元甚至18元的自助比萨，为了稳稳的占据这个细分市场领导品牌的地位，好伦哥的决策者制定了新一轮快速扩张的战略，于是从2002年开始，好伦哥的连锁店在北京和其他城市雨后春笋的发展，三年间，好伦哥的直营和加盟店的数量翻了一番，达到50多家，遍及全国十几个城市。有了规模优势，再加上稳定的产品品质和优质的服务，“39元自助比萨”的第一形象稳固的占据消费者的脑海。
两翼拓展直营、特许同步并进
2002年以来，好伦哥的快速扩张，一方面缘于直营体系发展速度的加快，另外一方面则离不开发展特许加盟体系。好伦哥单店的整体投资额大约为200余万元，其中加盟金60万元，保证金15万元。之后每月需要支付特许权使用费(销售额的5%)和广告基金(销售额的1%)。
特许体系间的竞争实际上就是管理水平的竞争。好伦哥已经形成一套相对完善的特许经营管理体系，包括人力资源管理系统、产品研发和质量控制系统、餐厅营销管理系统和物流配送系统……具体到人力资源管理方面，好伦哥在开业前，总部将提供招募标准以及人力资源管理方面的信息，专业部门将协助招募和人员的确定；开业之初，总部无偿派遣两名辅导经理经营一个月。
好伦哥北京某分店的加盟者张宇告诉记者，其分店开业以来一直严格遵守总部的总体管理，尤其是采购方面严格遵守总部的“统一配送、统一品种、统一价格”政策。据张宇介绍，好伦哥的大部分原料是由物流中心统一购进并送到各餐厅。餐厅只需根据《营运训练手册》将各种原料按照规定进行简单的加工、烹调就可以出售。“这种标准化的管理和配送保证了每个餐厅提供的食品、品质都是统一和可靠的。”
有了相对完善的特许经营管理体系，还需要一个强有力的执行系统来实施。为了实施和督导各项制度在餐厅中的有效执行，好伦哥建立了督导系统。好伦哥军博餐厅的张小姐告诉记者总部定期派督导巡视各分店，而且还有神秘顾客，所以他们在服务方面时刻都不敢懈怠和疏忽。
由于在特许加盟体系建设上有了相对完善的系统，短短3年时间，好伦哥的特许加盟发展非常迅速，目前在好伦哥的50多家连锁店中，特许加盟店和直营店保持了同步的发展态势。
点评
一个人的竞争、特许同步并进
中国餐饮市场诞生过太多的“悲情英雄”，他们有的信誓旦旦的要向国际餐饮品牌挑战，但由于根基不牢，最终草草收场；有的则守着自己的百年品牌睡大觉，固步自封，结果是无情的被市场淘汰。在笔者看来，这些“悲情英雄”其实不是被竞争对手打败，而是被自己打败了。
中国餐饮市场拥有7500亿的市场规模，并且还有很大的增长空间，市场竞争表面上很激烈，但机会却无处不在，关键是企业如何在市场上找到适合企业发展的市场机会。如果企业在参与竞争的过程中没有看到市场存在的机会，不清楚自身的优势和劣势，就容易陷入对手的迷局。
德克士当年也曾经向麦当劳、肯德基叫板，但由于自身出现一系列的投资失误，而不得不黯然退出麦、肯们的市场，表面上看德克士是败给了竞争对手，其实同样是败给了自己。在二线、三线市场上同样有麦肯们的“围堵”，但德克士找到了适合企业生存和发展的战略，低成本运营、本地化的营销策略、发展特许加盟，这些手段让德克士显得很有竞争力。麦、肯还是以前的麦、肯，但德克士已经不是当年那个“愣头青”的德克士了，德克士战胜了自己。好伦哥虽然是比萨市场上的后发品牌，但是他们依然能够找到市场空白，即使是竞争更激烈的北京市场，好伦哥率先切入到处于空白的自助比萨市场，通过合理的价格定位，找准目标消费市场，再通过标准化的经营管理体系不断的复制下去，成为这个市场的领导者。当竞争对手试图跟随和挑战的时候，他们又加大连锁的规模，采用反击防御的方式将竞争对手挤出市场。好伦哥的管理者一直都认为自己的竞争对手只有自己，战胜自己就战胜了对手。
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