才战诸侯又考内功 国旅总社艰难收编地方军团

　　本报记者 夏炜 发自北京

　　专家指出，国旅总社能否最终成为有控制力的大型旅游批发商和运营商，将面临两大考验，即如何改变当前普遍存在的业务模式雷同和缺乏品牌管理问题。

　　6月18日国旅总社成功收购河南国旅之后，国旅总社乘胜追击，在郑州签下城下之盟， 酝酿继续收编其他各地的国旅地方军。

　　当前，摆在国旅面前的依然是许多悬而未决的历史遗留难题，是中国旅游业的法规政策滞后和市场化程度不高。挫折感难以避免。而外资旅行社步步紧逼，国旅深感时间紧迫。如何游走于中央与地方对国旅的控制关系间，如何有效调整组织构架形成集团化作战力量，是摆在国旅总社面前最迫切的难题。

　　郑州宣言

　　“总社与地方国旅之间将一改过去‘有肉无血’的名义上的兄弟关系，而成为‘有血有肉’的母子一体。”国旅总社市场推广部张硕对记者说。“有血”指资本联结，“有肉”指业务分担，“有肉无血”被他们认为是缺乏控制力的松散关系。

　　在最近一次成功收购案例中，国旅总社相对控股河南国旅。18日，“河南省中国国际旅行社有限责任公司”正式挂牌。改制后的河南国旅由国旅总社持有40%股份(相对控股)，其余60%股份为职工股。

　　与此同时，国旅总社高层与全国32个省市地方国旅代表碰头，共商国旅发展大计，并签署了《2005中国国旅(郑州)联谊考察活动宣言》。张建华在这份宣言中称，面对中国旅游业的又一次大洗牌，实施强强联合，走集团化之路，是国旅唯一的选择。

　　张硕告诉记者，去年11月，与中免集团合并为中国国际旅行社集团后，国旅总社正式实施战略转型。随后制订的国旅总社改革的总目标，就是“建设母子公司体制的集团架构”。

　　受现行《旅行社管理条例》“注册地条款”限制，旅行社不得进行异地经营。因此，只能通过两种方式获得稳定的地方网络资源，一是收购地方旅行社；二是在地方重新注册成立国旅分公司。

　　这两种方式都需要动用大笔资金。北京、上海、广州、西安、成都、昆明、沈阳是国旅计划成立的七大营销中心的城市。在此之前，国旅总社已通过资产划拨、收购和品牌特许经营等方式控制了新上海国旅、承德国旅等多家地方国旅。现正在全力收购北京国旅，年内会有确切的消息公布。其他处于营销中心的地方国旅的收购工作也在同步进行，国旅与地方国旅和当地主管部门的谈判已经展开，国旅为此专门成立项目工作组。

　　同一时间，国旅总社的补血计划也在酝酿中。记者从该集团内部获悉，国旅可能分两步上市，先将国旅总社和原中免集团中有关旅游业务和资产重组，明年打包上市；然后考虑国旅集团整体上市。

　　内科手术

　　今年年初，总社向各部室及直属企业下发了一份名为《关于中国国际旅行社总社组织机构调整的决定》。此后，国旅总社组织结构进行了内科手术，几乎所有的职能和业务部门都进行了大幅调整。记者本周从国旅总社方面了解到，这项系统工程在很短时间内就已基本完成。

　　在现行的国旅总社结构中，职能部门方面进一步明确职能分工，以支持和监管业务部门为主。如成立总裁办公室，将原总经理办公室、党委办公室、物业管理部三合一。

　　业务部门调整方面，则朝着有利于整合全资和控股子公司的方向调整。一方面，国旅总社新成立入境游总部、出境游总部、国内游总部，水平合并国旅总社直属企业的业务功能，以优化水平分工；另一方面，新成立采购中心、会奖专项中心和门市经营中心，纵深合并直属企业的业务功能，以达到规模效应。

　　更为重要的是，国旅总社全新成立企业管理总部。这是连接总社与子公司的管理部门，除拥有法律事务、计划统计、质量管理职能外，还担任业务网络拓展、境外企业管理和特许经营职能。

　　对于国旅总社这个思路，任重远给记者讲了一个小故事。十年前，他曾参加一个由美国运通国际旅游公司组织的企业培训，发现美国运通总部只有50余人，但它在美国的网点就多达1700多处，资产高达200亿美元，属于典型的“头脑简单、四肢发达”。而此前国旅总社总部人数多达800余人，地方网络还在艰难组建中，属于典型的“头重脚轻”。“旅游业的特点决定一个企业的核心优势不在单体大小，而在网络的大小。”任重远说。

　　国旅总社在强化总部职能之后，开始积极运作旗下子公司业务整合。据新上海国旅的内部公报，总社已逐步加强该社的地区营销中心职能，并在6月初完成对该社650万元的扩本增资。

　　诸侯割据分久难合

　　国旅收购计划也受到强大的诸侯阻力。以河南国旅的收购为例，河南省国际旅行社的一位负责人透露，该社向当地主管部门申请国旅总社入股历时漫长，遇到了很多困难。

　　国旅总社的上海国际旅行社收购计划就难以完成，后不得不改为收购另一家国家旅游局直属的上海旅行社。

　　“要解决这些困难，必须对中国旅游业历史有清楚的认识。”从业几十年的国旅天马国际旅行社副总经理任重远对记者分析说。

　　任重远介绍说，1954年国旅总社成立之初以入境游起家。此后近三十年，国内只有两家旅行社(另一家为中国旅行社总社)，旅行任务被作为重要的外事活动看待，基本以入境游为主，几乎不存在国内游。

　　国旅总社成立后不久，在各地外事办公室的领导和直接负责下，各地纷纷成立国旅分社，最初有12家分社。在业务上，只有总社拥有外联权，国旅分社只负责地接业务。两者都是事业单位，而不是企业。这就在历史上形成了总社与分社之间只有业务上简单的承接关系，并不存在任何资本纽带。国旅分社在最高峰的时候达到122家，到现在，一部分国旅分社已资不抵债。

　　改革开放后，旅游成为市场行为，1985年，《旅行社管理条例》正式颁布，1989年末和1990年初，各地先后注册了一大批旅行社。国旅分社也进行了重新注册，在业务上拥有更多的自主权。此后，总社与分社渐行渐远。

　　不久，国旅总社和分社的管理部门也由外事办转为国家和地方旅游局。上世纪90年代末，国有旅行社资产被划拨给当地国资监管部门，旅游局只负责行业管理。国家作为出资人的身份明确后，旅行社作为企业进行资产重组的工作才得以展开。

　　任重远分析说，在这段极其复杂的历史过程中，国旅总社与地方国旅的关系被长期忽略，各自进行着大量重叠且单一的业务模式，总社并不是总部，分社也不是分公司，这种资本和功能上的脱节造成国旅系统无法形成有效的规模优势。

　　整合难题

　　但专家指出，国旅总社能否最终成为有控制力的大型旅游批发商和运营商，将面临两大考验，即如何改变当前普遍存在的业务模式雷同和缺乏品牌管理问题。

　　业务模式雷同与一直以来旅游业法规滞后分不开。《旅行社管理条例》确定旅行社按“出境社、入境社和国内游社”进行划分。

　　中国社科院旅游中心副主任刘德谦分析说：“目前的划分没有体现市场层次和公平竞争原则。在欧美国家，只是通过市场竞争和合作，自然形成垂直化的分工(开发商、批发商和零售商)，并在水平分工中的细分市场里形成各自优势(如商务游、休闲游、欧洲游、东南亚游和云南游等)。

　　《条例》这一强行规定部分造成国内旅游市场垂直分工较小。“大社大作坊，小社小作坊”。专家指出，大小旅行社几乎都在从事“外联、调度和接待”工作，很少有差异化的旅游产品，都在进行毫无创造性的同质竞争。

　　另外，在品牌管理方面，由于传统大社在过去很长一段时间内都是垄断型组织，其品牌效应并不是在市场化过程中形成的。如何形成品牌优势，是国旅面临的另一挑战。

　　另外，记者了解到，主管部门对于旅游业改革尚存在分歧：一种方案是国有资本逐步从不关乎国计民生的行业退出，其中包括旅游产业；另一种是只保留中旅、国旅和地方国资重点监管的旅行社，将其原体系下的分社或地方公司进行改制，其他非重点监管的旅行社则进行股份制改革，广泛吸收民间资本进来。