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本报记者边长勇发自呼和浩特
雀巢奶粉碘超标、哈根达斯被揭露“黑作坊”生产、光明身陷“回奶”危机……时下中国食品行业恰逢多事之秋。
看到这些，伊利实业集团股份有限公司新任董事长潘刚觉得有些后怕。“假如当初我
们稍有疏忽，后果更是不堪设想。”6月21日晚，潘刚接受《第一财经日报》采访时说。这是他任董事长以来第一次面对面接受媒体采访。
确实如此，2004年底身陷“高管事件”中的伊利真是风雨飘摇，发展前途似乎也是迷雾重重，但只有短短半年时间，一切就已成为过去。
潘刚和伊利是怎样走过这半年的呢？
事件回放
2004年12月17日上午，身兼中国乳制品工业协会市场委员会主任的潘刚正在北京开会，下午三时半，郑俊怀等伊利高管被内蒙古自治区检察院带走，随即爆发“高管事件”。
三天后，经历了检察院审查的潘刚从包头回到了呼和浩特，在市委、市政府的支持下迅速挑起了伊利生产经营工作的重担。
回首危机事件发生后的感受，潘刚在回应记者提问时称：“我最担心的就是经营出问题。”“如果经营做不好，任何一点问题都会被放大并造成不利影响，即便在平时看来是很平常的事情也是如此。而且做好经营，市场稳定，才能够拉动供应链，也才能保证按时按质收购奶源，这样才能保证投资者和消费者信心。因此，做好经营工作是解决危机的核心。”
“员工队伍的稳定是做好经营的基础。”为了稳定员工队伍，“刺激大家的兴奋点”，让大家集中精力做好生产经营和各项管理工作，不受任何事件的影响，“我们召开了很多会，党员会、员工会，还分了几个组，分别到企业去讲。”把伊利所有的资源都利用起来，企业报、网站，告诉员工他们的职责就是把工作做好。
为此，伊利提出强化合理化建议的评估和奖励，有价值的合理化建议都要进行评估，然后根据具体的贡献和可预期的价值进行评奖。这项工作开展以来，员工参与的热情非常高涨，有的事业部员工提出的合理化建议有上千条。“这些工作，我们过去也在做，但力度没有现在这么大，在这个特殊的时期，就是要把大家的全部精力都引导到生产、经营工作中来，强化团队意识，增强企业凝聚力。”在1月，伊利还开始“星级员工”的评比，评选出了100多位“星级员工”，并大规模地开始表彰。
掌控与放权
“出了事情之后控制力要加强，这要靠刚性的制度。”潘刚说。2005年的1月，在潘刚的带领下，伊利出台了大量的企业制度，“这1个月出台和完善的制度比过去几年都多”，靠这些制度对员工“约束得更严格了，管理得更细了”。例如出差汇报制度，“只要是离开呼和浩特，每天必须把当天工作进行书面总结，否则予以经济处罚。”潘刚要求所有高层员工坚持制订月度和季度工作计划。
为了提高领导水平，潘刚坚持让大家学习，“以前都是自学，从1月份开始公开学习，必须写读书笔记，因为越出事大家水平越需要提高”，伊利行政总经理刘春海因为工作繁忙，“有时迟交，被罚款600多元”。“罚款不是目的，目的是通过这种方式激励大家提高学习的主动性和自觉性，使学习成为一种风气，成为一种自觉的习惯，这样企业的各项工作才能跟得上时代的发展。”
伊利实行的是事业部制度。“对事业部必须进行强力整合，这是最容易出问题的，必须把所有资源整合在一起，把所有人的意志统一在一起。”企业好的时候，事业部有自己的优势，独立运作，快速机动，但也有各自为政的缺点，“集团利益想得少，协同利益想得少。”
“我对事业部和总部各部门的工作抓得很细”，通过完善出差请假制度和大力度的监督，强化了管理工作刚性一面。
同时，伊利还加大了集团各个部门和事业部之间的联系。以前各个部门和事业部之间沟通不足，事业部是做具体业务，而集团做的更多的是支持、引导、服务。但在这个时候需要强有力的整合，要求集团各个职能部门充分发挥作用，时常下去检查指导。“事业部内横向部门之间的配合，也得到加强。”出事之后，“我们经营团队经常深入到事业部去和他们沟通。之前更多的是事业部的人来集团开会，现在更多的是我们带着集团各个部门负责人到事业部去。”
“与提高对企业掌控能力相对应，我开始把一些事务性的职权下放。”潘刚说。如财务审批、订立合同、项目设立等职权都开始下放，“过去这些权力过于集中，只是在我们几个高层领导身上，审批程序繁琐，影响企业的工作效率，而让直接了解情况的总部部门负责人承担这些工作，不仅提高了工作效率，而且风险性也大为降低。所以，最近这几个月我已经把很多审批的职权有条件地授权给了公司的一些部门负责人。”
沟通，也是潘刚的重要工作。在开始的几个月内，潘刚频繁与投资者、政府、员工、媒体、奶农进行了有组织的沟通。这种沟通，促进了社会各方面对伊利的了解，使企业的发展有了一个宽松的外部环境。
谁说我们不懂资本运作？
现在的潘刚很忙，“以前虽然有时也干到夜里11点、12点，但频率远没有这么高。”
进入3月份后，伊利就进入了正常生产阶段，说到这些，潘刚脸上浮现几分笑意，“有媒体说我们不懂资本运作，我觉得这是别有用心或有人背后有意识操纵的结果。”实际上，近几年伊利液态奶的并购是业内最多的，并且和很多国际公司无论是欧洲还是亚洲，无论是外资还是本土企业有过合作，而且没有一桩失败的案例，全都取得了成功，这些都是潘刚的杰作。
事实上，投资者并没有对潘刚的资本运作能力产生动摇。在20日举行的股东大会上，潘刚以罕见的全票当选董事，进而全票当选为董事长。这“连我也没有想到，毕竟有那么多的流通股，我最多想到可能是高票”。
“今年我们主要完成3件事，首要是搞好团队建设，人的因素太重要了”；其次就是要继续完善伊利的战略布局，“2005年伊利的投资计划是12.8亿元。”同时，还要大幅提升管理水平，“即使牺牲一定速度也不可惜。”为此，伊利又把国际上知名的战略咨询公司请了回来，同时今年正在做ERP项目。“在我担任董事长的三年任期内，要把伊利带上更加良性发展的轨道，伊利要长久发展必须要有一个好的企业文化，要打造出强势团队和文化。”
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