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本报记者余勇
这家日本汽车公司在中国获得了意想不到的成功，背后映射的却是一家困境中的企业如何从逆境中崛起
今年以来，马自达6轿车如同它在全球的情况一样，在中国也呈现供不应求景象，每月
缺货量达到了近1000辆左右。目前，一汽轿车的M6工厂的日产能正在加紧改造，力图从每日200台提高到260台。
中国已经成为马自达汽车全球增长最快的地方。2004年，马自达全球销量110.4万辆，日本本土、美国和整个欧洲的销量平均都只在27万辆左右，而在中国，它短短4年间已经取得了从1万辆到97000辆的突破。
57岁的尾崎清是日本马自达汽车公司专务执行役员，全面负责公司在中国的事业。他对马自达现在的成绩已经相当满意。他在接受本报记者专访时不无感慨地表示：“进入马自达34年了，去年是我第一次看到公司生产的汽车出现供不应求的情况。”
中国市场已经成为决定马自达未来地位的关键所在。作为世界排名第13位的汽车制造商，马自达当年因为极度追求产量和市场扩张在1995年起曾经连续出现经营性巨额亏损，以致最后被美国福特汽车公司以33.4%的股份控股。而现在它终于寻找到了真正的自我。
重新定位
尾崎清愿意强调是卓越的产品本身使马自达在中国大受欢迎。马自达迄今在中国生产销售了3款产品———马自达福美来、马自达MPV和马自达6。尤其是马自达6，自2002年5月上市到2003年1月短短8个月里，已在全球19个国家赢得了30个奖项。
这种品牌个性同样带动了马自达在全球其它地方的复兴，马自达骄傲地将此界定为“由产品主导带来的强有力的成长”。而这种产品特色以及相应的荣誉，仅仅花了不到10年的时间。
1995年，马自达出现公司历史上的第二次经营危机，当年亏损411亿日元。当时马自达没有将产品“锁定在几个特定的产品上”，反而为求大求多拼命扩展业务导致了巨额负债，加上当时非常离谱的日元升值，公司业绩一落千丈。在1979年马自达出现第一次危机时购买了25%马自达股票的福特汽车将股份扩大到33.4%的控股位置。
第二年，福特派出了马自达历史上第一位外籍社长亨利·渥力士(HenryWallace)，开始了马自达的改革。尾崎清说，“福特进入马自达使我们的公司变得透明和公开，马自达出现了一些西方式的经营态势。”
更为重要的是，在1990年代末期，马自达找到了未来发展的方向。它不再贪大求多，而是希望沿着自己固有的能够制造具有运动感轿车优势的方向制造自己的产品。
“全球品牌定位”战略是马自达对在世界市场中得到统一的马自达独特价值所做的方向性决断。2002年，“Zoom-Zoom”，这种被马自达形容为能够体现童年时代感受到的动感魅力的8个英语字母，被用来作为马自达的全球品牌形象。
一系列研究早就开始，但是福特汽车1999年12月派来的第三任社长马克·菲尔德使梦想变成现实。年轻而又英俊的他制订了马自达的“新千年计划”，其中最重要一条是“通过强大的产品阵容来确保未来的持续发展。”马自达有意减产没有新意的汽车，全力埋头苦干研发新车，因为挑剔，曾经有18个月没有研发出一款新车。
2002年3月，马自达终于研制出了定位为创造中档轿车新世界标准的马自达6。尾崎清称：“这款车让真正喜欢车的人看到就非常兴奋。”
中国之重
马自达在北美的官员经常打电话给尾崎清，惊叹马自达在中国的业务很快就要超过美国。2003年8月，刘易斯·布思(LewisBooth)被福特汽车调任欧洲拯救当地不振的业绩，1965年便已经进入马自达的井卷久一出任公司社长。就任社长时，这位日本人提出了“马自达在北美市场的复苏”、“中国战略的实行”、“成本的削减”和“产品的强化”等四大主张。后两大主张实际是对马自达革新的延续，而北美和中国市场则是崭新内容，尤其是中国市场，已经成为马自达海外市场关注的核心。
如果以2002年或者2003年的势头，马自达中国业务赶超美国指日可待。但是中国市场毕竟从2004年开始从脱缰狂奔回到了稳步前进的状态。
马自达目前在中国仅仅推出了3款产品，体现马自达品牌价值的新一代四种畅销车型还有3种未到中国。这四种车型之外，马自达还有不少类似马自达Tribute等许多其它优秀车型或者经过革新的车型。甚至马自达6本身还有运动型等其它款式的产品。2005年4月的上海车展上，马自达带来了包括一款概念车在内的14款车型，显示其产品库中，尚有大量可供中国市场选择的产品。马自达表示未来三年中，准备拿出8款产品扩充在华的产品阵容。
产品扩容背后是产能扩充。生产马自达323和马自达MPV的海南马自达的生产基地目前年产能已经扩充到了15万辆，而一汽目前生产马自达6的生产基地年设计产能已经达到12万辆。据称，这个基地的最大产能可以扩充至年产30万辆。根据马自达的销售目标，这两个基地未来的产能已经足够应对中国市场，但是马自达现在正通过参股长安福特的南京工厂获得第三个生产基地。
业内观察人士认为，这实际是马自达下的一招好棋。和福特合资建厂使它在中国华东地区有了生产基地，从而获得了中国发达的东部地区从南向北平均分布的3个生产基地。在这里，马自达将要生产的马自达3轿车和福特将要生产的福克斯轿车尽管外观不同，但是由于同出于一个技术平台，共线生产是最美妙不过的了。
打造能力
随着深入进军中国市场，马自达现在希望改变同中国伙伴的合作模式，也就是变生产的外包为合资，与一汽的合资谈判正在进行。“在商言商，外包的话将来的风险将小一点，但是回报也小。”尾崎清说。他提出的另一个事实是，如果想在中国市场生存下去的话，国产化的趋势是不可避免的。因为涉及到汽车生产的种种规定包括关税等等，在这样一个环境中如果只是采取外包业务的话，今后可能连提供零部件这样的机会都将丧失。尾崎清认为考察一个商品的竞争能力需从“商品能力、销售能力和成本竞争能力”三个方面入手。他说马自达的产品本身已经非常卓越，接下去与竞争对手比拼的是后两个能力。如果合资，握有工厂的股份，能够更容易地参与到降低成本提高质量的制造过程中去。马自达希望能够控制生产从而提高成本竞争能力。
马自达中国战略中“强化销售体制”措施，对应的是尾崎清所说的商品的“销售能力”。2005年3月，它与一汽合资成立的销售公司开业。尾崎清表示，未来所有在华生产的马自达产品都将在这张网中销售。这种统一销售的好处不言而喻。
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