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本报记者 姚 峰 上海报道
进入中国卫浴市场20多年之后，美国标准公司(以下简称“美标”)悄然开始了自己的转型之路。
走在上海的街头，一款名为“美漫特”的卫浴产品通过路牌广告开始被人们熟悉，
这是美标号称由欧洲著名设计师设计、首次全球同步上市的卫浴产品系列。
在这款产品的推广背后，业内感觉到了美标市场战略的变化，因为在很长时间以来，美标不仅很少投放广告，而且产品设计几乎也是多年不变。
从最早进入中国市场，到“老大”光环的陨落，再到如今的励精图治，美标的中国故事不仅见证了中国市场的时代变迁，也是外企巨头中国命运的典型样本。
卫浴老大的中国之困
1861年成立的美国标准公司是一家多元化全球公司，拥有洁具、空调及汽车控制系统三大支柱产业。
早在1980年代初，美标的卫浴产品就开始进入中国，是第一个进入中国的国际卫浴品牌。
那时的美标产品是只有星级宾馆和高级办公楼才能消费得起的产品，因此，美标的卫浴产品并不需要卖力的吆喝就可以树立自己的高贵形象。
从1984年到1995年，美标公司在中国先后成立了公司总部和7家独资或合资工厂上海2家，广东3家，天津1家，北京1家。而美标的产品也在这段时间里，近乎独家垄断了中国高档卫浴市场。
但在1990年代末期，美标的市场占有率逐渐萎缩，并显现出了颓势。
美标业绩下滑的原因首先来自于竞争对手的增加和强势。来自日本的东陶公司(以下简称“TOTO”)，紧随其后的来自欧洲的科勒、乐家，来自台湾的合成卫浴(HCG)，以及中国市场崛起的本土品牌东鹏、箭牌，这些卫浴品牌的进入和成长，迅速瓜分了原本属于美标牢牢占据的中、高档卫浴产品的市场份额。
同时，随着各地房地产市场的发展，人们对居住条件的要求不断提高，装修的观念逐步被每一个人所接受。
而美标的产品依然是数年前的老款，市场推广依然止步不前。与此相对的是，TOTO、科勒等品牌以更美观、人性化的设计，以及大举投入的广告和促销宣传，不断吞食着美标的市场份额。
与此同时，美标自身管理上的问题也开始显现，一位美标的经销商回忆：“最严重的时候，甚至市场上出现了由代理商自己放出的假美标产品。”
市场份额的下滑，也拖累了品牌形象的老化。美标的一位人士说，美标中国区的市场部门曾经对消费者进行了一次市场调查，调查发现多数消费者对美标的认知是“老化的，不合潮流的”。
转型之路
作为世界第一卫浴品牌，美标在进入中国市场许多年之后，陷入了泥沼。
现任美标卫浴及厨具部亚太区副总裁兼总经理韦利成坦承：“我们当时市场战略有很大失误。”
韦利成在2003年5月加入美标，他在对美标中国区的人事进行了大幅度调整之后，开始推进美标的转型之路。
韦利成知道，首先要着力改变中国消费者对美标的认知，而改变认知，首先要向市场拿出面目一新的作品。他开始尝试利用美标自身的规模优势，向中国市场同步推出最新的产品，而又将价格严格控制在可接受的范围之内，比如“美漫特”系列，就是利用欧洲最时尚的设计配合美国最先进的科技，加上中国生产的低成本的方式，使得全套产品控制在7000元左右。这个价格，即使和国内品牌相比也极具竞争力。
除了更新产品，美标开始在市场营销上增加投入。首先是广告投放的增多，其次是市场研发的投入。另外现在美标市场部每周都会对顾客做关于设计、价格、功能等各个方面的问卷调查，使得美标的每一步都尽可能地贴近中国的市场。
卫浴市场独立营销人沈海中认为，卫浴市场的销售思路其实就是两种，一种是经销商向消费者推销，经销商向厂家拿什么货，厂家就生产什么；另外一种就是，厂家向消费者灌输理念，让有观念的消费者要求经销商向厂家拿什么样的货。
美标以前的做法类似于前者，现在正逐步向后者转变。美标市场部的人士说，美标这样做有两点好处：一方面可以将部分对市场的把握权从经销商那里转移过来，加强对通路的管理；另一方面加强与市场的直接接触，避免组织变得庞大之后的反应迟钝。
韦利成在进入美标之前，曾长期担任戴尔电脑公司中国及香港地区的副总裁和总经理。这不禁让人们猜想，美标是否会学师戴尔，尝试直销？
美标提供的数据表明，在美国，美标公司通过网站获取的订单占20%，而且大约50%的访问者在浏览网站后购买了美标产品。而最近的调查表明，美国62%的新家庭通过互联网来获取建材装饰产品的信息，作为自己判断选择的依据。中国的这种趋势显然已经出现，美标市场部的人士表示，美标已经开始了相应的研究。
目前美标在全国130个城市拥有350多家专卖店，中国市场在美标整个集团战略中的地位不断显要。今年3月，美标的全球董事会首次由美国移师到北京召开，董事长兼CEO费莱德·波斯表示，中国市场已成为美标的全球投资和市场重点。
然而，对于全球市场份额已经占到25%的美标来说，中国的卫浴市场依然是一个混战的市场，韦利成说：“我想，在这个市场上，没有任何一个品牌的市场占有率能超过10%。”
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