后家电时代斯威特造系 | ||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2005年06月08日 14:49 21世纪经济报道 | ||||||||
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本报记者 廖新军 翁海华 济南、无锡、上海报道 两年“谈婚论嫁”终于瓜落蒂熟。
2005年5月31日傍晚，山东大厦会议中心内，在一片掌声中，济南市国资委主任魏簧、斯威特集团董事长严晓群、小鸭集团董事长周有志、小鸭电器董事长兼总经理杨鸿钢在产权转让协议书上签完字后，相互举杯祝贺——为期半年多的托管期结束，小鸭洗衣机正式收归斯威特。 并购圈地 斯威特是通过收购国企的方式迅速进入家电领域的。 2003年以来，通过并购小天鹅(000418.SZ)、长岭集团(000561.SZ)以及小鸭三个国有家电企业，斯威特集团短时间内建立起一个囊括“小天鹅”、“长岭”、“小鸭”三大品牌的家电王国。 严晓群认为，当时的中国家电业蕴含着机会。多数人都不看好中国家电业，介入的机会成本比较低。同时，中国的家电市场相当于1970年代初日本的状况。当年日本家电业的很多品牌经过血拼之后，最终只剩下松下、东芝等几大品牌筑成的攻守同盟，而新品牌却很难进入。中国的劳动力成本低有明显的优势，世界家电制造基地大量向中国转移是必然趋势。 “如果要新建家电生产线，不仅耗资大，而且时间长。而要打造一个家电品牌，即使资金实力再雄厚，也不是短期内能做得到的。” 鲁建国认为，国企通过多年的积累，打造出了诸如小鸭、小天鹅这样的知名家电品牌。只是由于体制、经营管理方面、竞争加剧等等原因，导致了企业生存困难。但不可否认的是，在技术与人才方面，国有家电企业还是具有优势，如果注入民营企业新的文化与机制，对国有家电品牌来说有可能是一个新的发展机遇。 “但能否成功，关键还要看两种企业文化能否融合好，具体操作的人怎么去做。” 并购并非一帆风顺。在小天鹅、长岭、小鸭的几次并购中，斯威特都遭遇了强大对手的竞争，其中既有家电企业，也有业外企业，既有国有资本，也有民营资本。 天道并购网CEO俞铁成分析说，斯威特之所以能够最终胜出，一是 2000年至2003年，它收购并成功重组了“上海科技(600608.SH)”、“中纺机600610.SH”两个国有企业。在这之前，民营企业几乎没有成功重组上海地区上市公司的先例。这对其他地方政府与国企管理层来说很有吸引力。 其次，从斯威特重组家电企业基本上采用整体收购的方式，尤其是其中“品牌不变”、“注册地不变”、“管理团队不变”，“三不变” 的承诺切中了地方政府对国企重组的要害。 “但是，像小鸭、长岭集团这样一些困难企业，要有效解决企业沉重的债务问题、安置好企业员工，不仅需要重组方的智慧，还需要重组方的耐心，甚至最终可能是吃力并不讨好。因此，对重组方而言，最方便的选择是收购一个干净的壳企业或者生产线。” 事实上，长岭集团一位人士透露，TCL集团、格林柯尔最终未能收购长岭集团，正是这方面的原因。 “收购价格、实力虽然是地方政府选择重组方的重要因素之一，但并不是最重要的因素。地方政府真正更关心的是重组方是否有能力、是否愿意使企业在本地长期、稳定发展。” 和谐重组 俞铁成认为，国企重组最大的难题是企业员工安置问题。一旦处理不妥，甚至会影响当地的社会稳定。“不能企业改制了，职工也失业了”。 严晓群坦言，在收购小天鹅之初，如履薄冰。但现在，严晓群对小天鹅甚至家电业似乎更有了底。 2003年，小天鹅扭亏为盈，成功摘除ST帽。2004年，虽然主营业务收入比上年下降近5亿元，但净利润达从近3600万元到近4000万元。据严晓群说，从去年9月份开始连续4个月，小天鹅集团洗衣机销售毛利超过3700万元，12月份后将近5000万元，超过了企业历史最高水平。今年第一季度，销售毛利增长了31%。“这是克服了原材料涨价以及能源价格上涨的前提下取得的增长。” 在数据背后，小天鹅股份董事长李石生介绍说，是重组过程中坚持以“三变”——“激励机制变、管理体制变、企业文化变”来应对“三不变”。 去年5月，严晓群宣布了一条规矩：“年底结帐时，凡是亏损的子公司，总经理要主动提出辞职。”据介绍，小天鹅下属35个子公司中，已有精密铸造等四个子公司的9位高管和营销公司的13个片区经理被调整。 记者在小鸭电器采访时，发现办公楼墙上挂有一个“重组意见箱”。“去年斯威特重组小组进入后，就有了这个意见箱，并且每天会打开一次。员工有什么意见或建议，都可以塞进去。”一位洗衣机车间主任说。 据小鸭重组小组人员说，关于员工安置方案，修改了70多稿。记者看到的包括中层干部、员工在内的几次讨论会议记录中，记录了大至对职工工龄的认定、重组工资标准提高的幅度，小至个别员工家属的医疗补助金等等。 对于职工安置，严晓群总是告诫下属不要急躁，要慢慢来，否则，反而不利于企业的稳定与重组。国有企业不是没有人才，关键是有好的激励机制，把他的潜能充分发挥出来。 比如，在托管期间，斯威特将小鸭员工的班车干脆送给司机个人，在保证员工上下班的前提下，其余时间司机有权支配班车的用途，收入归个人。改革后，以前花高价到修理厂做的汽车喷漆等修理保养工作，现在是司机利用空余时间自己干；而以前一年一交的养路费，现在已改为每月交。“不仅司机的责任心提高，而且公司节省了成本。” 用严晓群一个形象的说法是，“关键要让员工有流汗的地方，也有赚钱的地方”。 家电“资本时代”的利润源 俞铁成认为，小天鹅重组前的基础很好，而长岭集团与小鸭电器却是债务数额大，法律纠纷多，富余人员量大。“要使企业步入发展的正轨，重塑这两个品牌昔日的辉煌，斯威特还有很长的路要走。” “即使经营正常的家电企业，现在的利润空间也越来越小。”中国家电研究院洗衣机部主任鲁建国指出。有业内专家认为， 2001年格林柯尔收购科龙电器，标志着国内家电行业已经进入资本时代。“家电业资本时代的主要特点是低成本、大规模、多品种。” 斯威特集团负责并购的行政总裁杨金同表示，收购小鸭是出于集团白色家电产业战略布局的需要。小天鹅产品中90%是波轮洗衣机，而小鸭的优势在于滚筒洗衣机的生产制造，两者在产品上具有极大的互补性。此外，两个企业位居一南一北，有利于产品在地域上的布局。“在利润稀薄的洗衣机行业，降低运输成本，也是利润来源之一。” 在斯威特白色家电布局中，收购长岭冰箱则是另一个战略布局。业内有“冰洗不分家”的说法。小天鹅冰箱没有生产基地，而长岭冰箱缺乏完善的销售网络。今后可以利用小天鹅现成的销售渠道和维修网络，来发展长岭的冰箱产业。 斯威特派出的重组工作小组人士认为，长岭、小鸭的产品质量、技术研发能力以及人才方面都很好，主要是制造成本太高，市场销售渠道不通畅。“现在最主要的工作是恢复生产、降低成本、拓展销售渠道。” 据了解，斯威特托管小鸭期间，已经做到单台洗衣机的成本比原来降低200元左右。一方面，积极控制采购成本，同时小鸭还决定自己生产其中5个零部件。 重组小组人士介绍：“今年，小鸭已经与美国、黎巴嫩、俄罗斯客户签订了近1亿台的出口合同。一是试探性开拓国际市场，更主要的是通过做利润薄的出口加工产品订单，迫使小鸭降低成本。” 斯威特集团负责并购的行政总裁杨金同说，斯威特集团介入家电业，就是要以斯威特的资本为纽带，使小天鹅、小鸭、长岭几个品牌先联合，然后融合。“在资本时代做家电，不能仅赚经营利润，还要赚取资本利润。” 据严晓群披露，斯威特的中远期计划是在几年内将包括小天鹅、长岭、小鸭在内的白色家电资产打包到海外整体上市。 2005年5月21日、22日，严晓群分别与小天鹅股份公司董事长李石生、长岭集团董事长李强、鸭电器董事长兼总经理杨鸿钢谈话，讨论如何将三个家电品牌的售后服务整合到一个平台上，形成协同效应。 如有可能，可以考虑成立一个统一的家电维修服务公司，从服务上挖出盈利的潜能，将来甚至也可以做其他家电品牌的服务外包。 而在国际市场的拓展上，据说斯威特正在与国外家电巨头接洽合作。“我们的模式将是将旗下的家电产品与国际销售网络进行嫁接。” |
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