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后家电时代斯威特造系


http://finance.sina.com.cn 2005年06月08日 14:49 21世纪经济报道

  本报记者 廖新军 翁海华

  济南、无锡、上海报道

  两年“谈婚论嫁”终于瓜落蒂熟。

  2005年5月31日傍晚,山东大厦会议中心内,在一片掌声中,济南市国资委主任魏簧、斯威特集团董事长严晓群、小鸭集团董事长周有志、小鸭电器董事长兼总经理杨鸿钢在产权转让协议书上签完字后,相互举杯祝贺——为期半年多的托管期结束,小鸭洗衣机正式收归斯威特。

  并购圈地

  斯威特是通过收购国企的方式迅速进入家电领域的。

  2003年以来,通过并购小天鹅(000418.SZ)、长岭集团(000561.SZ)以及小鸭三个国有家电企业,斯威特集团短时间内建立起一个囊括“小天鹅”、“长岭”、“小鸭”三大品牌的家电王国。

  严晓群认为,当时的中国家电业蕴含着机会。多数人都不看好中国家电业,介入的机会成本比较低。同时,中国的家电市场相当于1970年代初日本的状况。当年日本家电业的很多品牌经过血拼之后,最终只剩下松下东芝等几大品牌筑成的攻守同盟,而新品牌却很难进入。中国的劳动力成本低有明显的优势,世界家电制造基地大量向中国转移是必然趋势。

  “如果要新建家电生产线,不仅耗资大,而且时间长。而要打造一个家电品牌,即使资金实力再雄厚,也不是短期内能做得到的。”

  鲁建国认为,国企通过多年的积累,打造出了诸如小鸭、小天鹅这样的知名家电品牌。只是由于体制、经营管理方面、竞争加剧等等原因,导致了企业生存困难。但不可否认的是,在技术与人才方面,国有家电企业还是具有优势,如果注入民营企业新的文化与机制,对国有家电品牌来说有可能是一个新的发展机遇。

  “但能否成功,关键还要看两种企业文化能否融合好,具体操作的人怎么去做。”

  并购并非一帆风顺。在小天鹅、长岭、小鸭的几次并购中,斯威特都遭遇了强大对手的竞争,其中既有家电企业,也有业外企业,既有国有资本,也有民营资本。

  天道并购网CEO俞铁成分析说,斯威特之所以能够最终胜出,一是 2000年至2003年,它收购并成功重组了“上海科技(600608.SH)”、“中纺机600610.SH”两个国有企业。在这之前,民营企业几乎没有成功重组上海地区上市公司的先例。这对其他地方政府与国企管理层来说很有吸引力。

  其次,从斯威特重组家电企业基本上采用整体收购的方式,尤其是其中“品牌不变”、“注册地不变”、“管理团队不变”,“三不变” 的承诺切中了地方政府对国企重组的要害。

  “但是,像小鸭、长岭集团这样一些困难企业,要有效解决企业沉重的债务问题、安置好企业员工,不仅需要重组方的智慧,还需要重组方的耐心,甚至最终可能是吃力并不讨好。因此,对重组方而言,最方便的选择是收购一个干净的壳企业或者生产线。”

  事实上,长岭集团一位人士透露,TCL集团、格林柯尔最终未能收购长岭集团,正是这方面的原因。

  “收购价格、实力虽然是地方政府选择重组方的重要因素之一,但并不是最重要的因素。地方政府真正更关心的是重组方是否有能力、是否愿意使企业在本地长期、稳定发展。”

  和谐重组

  俞铁成认为,国企重组最大的难题是企业员工安置问题。一旦处理不妥,甚至会影响当地的社会稳定。“不能企业改制了,职工也失业了”。

  严晓群坦言,在收购小天鹅之初,如履薄冰。但现在,严晓群对小天鹅甚至家电业似乎更有了底。

  2003年,小天鹅扭亏为盈,成功摘除ST帽。2004年,虽然主营业务收入比上年下降近5亿元,但净利润达从近3600万元到近4000万元。据严晓群说,从去年9月份开始连续4个月,小天鹅集团洗衣机销售毛利超过3700万元,12月份后将近5000万元,超过了企业历史最高水平。今年第一季度,销售毛利增长了31%。“这是克服了原材料涨价以及能源价格上涨的前提下取得的增长。”

  在数据背后,小天鹅股份董事长李石生介绍说,是重组过程中坚持以“三变”——“激励机制变、管理体制变、企业文化变”来应对“三不变”。

  去年5月,严晓群宣布了一条规矩:“年底结帐时,凡是亏损的子公司,总经理要主动提出辞职。”据介绍,小天鹅下属35个子公司中,已有精密铸造等四个子公司的9位高管和营销公司的13个片区经理被调整。

  记者在小鸭电器采访时,发现办公楼墙上挂有一个“重组意见箱”。“去年斯威特重组小组进入后,就有了这个意见箱,并且每天会打开一次。员工有什么意见或建议,都可以塞进去。”一位洗衣机车间主任说。

  据小鸭重组小组人员说,关于员工安置方案,修改了70多稿。记者看到的包括中层干部、员工在内的几次讨论会议记录中,记录了大至对职工工龄的认定、重组工资标准提高的幅度,小至个别员工家属的医疗补助金等等。

  对于职工安置,严晓群总是告诫下属不要急躁,要慢慢来,否则,反而不利于企业的稳定与重组。国有企业不是没有人才,关键是有好的激励机制,把他的潜能充分发挥出来。

  比如,在托管期间,斯威特将小鸭员工的班车干脆送给司机个人,在保证员工上下班的前提下,其余时间司机有权支配班车的用途,收入归个人。改革后,以前花高价到修理厂做的汽车喷漆等修理保养工作,现在是司机利用空余时间自己干;而以前一年一交的养路费,现在已改为每月交。“不仅司机的责任心提高,而且公司节省了成本。”

  用严晓群一个形象的说法是,“关键要让员工有流汗的地方,也有赚钱的地方”。

  家电“资本时代”的利润源

  俞铁成认为,小天鹅重组前的基础很好,而长岭集团与小鸭电器却是债务数额大,法律纠纷多,富余人员量大。“要使企业步入发展的正轨,重塑这两个品牌昔日的辉煌,斯威特还有很长的路要走。”

  “即使经营正常的家电企业,现在的利润空间也越来越小。”中国家电研究院洗衣机部主任鲁建国指出。有业内专家认为, 2001年格林柯尔收购科龙电器,标志着国内家电行业已经进入资本时代。“家电业资本时代的主要特点是低成本、大规模、多品种。”

  斯威特集团负责并购的行政总裁杨金同表示,收购小鸭是出于集团白色家电产业战略布局的需要。小天鹅产品中90%是波轮洗衣机,而小鸭的优势在于滚筒洗衣机的生产制造,两者在产品上具有极大的互补性。此外,两个企业位居一南一北,有利于产品在地域上的布局。“在利润稀薄的洗衣机行业,降低运输成本,也是利润来源之一。”

  在斯威特白色家电布局中,收购长岭冰箱则是另一个战略布局。业内有“冰洗不分家”的说法。小天鹅冰箱没有生产基地,而长岭冰箱缺乏完善的销售网络。今后可以利用小天鹅现成的销售渠道和维修网络,来发展长岭的冰箱产业。

  斯威特派出的重组工作小组人士认为,长岭、小鸭的产品质量、技术研发能力以及人才方面都很好,主要是制造成本太高,市场销售渠道不通畅。“现在最主要的工作是恢复生产、降低成本、拓展销售渠道。”

  据了解,斯威特托管小鸭期间,已经做到单台洗衣机的成本比原来降低200元左右。一方面,积极控制采购成本,同时小鸭还决定自己生产其中5个零部件。

  重组小组人士介绍:“今年,小鸭已经与美国、黎巴嫩、俄罗斯客户签订了近1亿台的出口合同。一是试探性开拓国际市场,更主要的是通过做利润薄的出口加工产品订单,迫使小鸭降低成本。”

  斯威特集团负责并购的行政总裁杨金同说,斯威特集团介入家电业,就是要以斯威特的资本为纽带,使小天鹅、小鸭、长岭几个品牌先联合,然后融合。“在资本时代做家电,不能仅赚经营利润,还要赚取资本利润。”

  据严晓群披露,斯威特的中远期计划是在几年内将包括小天鹅、长岭、小鸭在内的白色家电资产打包到海外整体上市

  2005年5月21日、22日,严晓群分别与小天鹅股份公司董事长李石生、长岭集团董事长李强、鸭电器董事长兼总经理杨鸿钢谈话,讨论如何将三个家电品牌的售后服务整合到一个平台上,形成协同效应。

  如有可能,可以考虑成立一个统一的家电维修服务公司,从服务上挖出盈利的潜能,将来甚至也可以做其他家电品牌的服务外包。

  而在国际市场的拓展上,据说斯威特正在与国外家电巨头接洽合作。“我们的模式将是将旗下的家电产品与国际销售网络进行嫁接。”


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