|
本报记者 黄海川 北京报道
中国企业终于普遍认识到国际化的必要性了。这种觉醒是恰逢其时，还是姗姗来迟？海尔CEO张瑞敏似乎不关心这个问题——海尔内部已经开始总结“国际化15年”的经验教训了，所以，他对记者“如果海尔现在才开始国际化，您会怎么做”的提问并没有正面回答。
也许是因为海尔不想评说同行，但在记者看来，不管中国企业的觉醒是被动的还是主动的，对海尔而言都是重要的环境转变：以前执意国际化的海尔大多情况下都是孤独者甚至是被孤立者，现在志同道合的人和企业越来越多，以后会更多。不过，张瑞敏似乎在暗示记者：环境对于海尔并不是最重要的。的确，海尔正是逆环境而行、一路蹒跚而来的。所以，海尔最可贵之处在于：朝着国际化这个方向，义无反顾地走了15年。而据测算，中国企业的平均年龄是7年。
张瑞敏在总结海尔国际化经验的时候只用了很平实的语言：“海尔运用了三个走出去的战术：第一个就是产品走出去、第二个是品牌走出去、第三个是人才走出去。而支持这三个战术的战略基础是创新和创牌，这三个走出去的关键对海尔来讲就是品牌走出去和持续创新能力；同时三个走出去之间又环环相扣、相辅相成：产品走出去是品牌走出去的基础，而人才走出去又是品牌走出去的一个保障。”但是，仅仅把其中的“持续创新能力”、“环环相扣、相辅相成”和“15年”联系起来，就可以想见其间无数的艰辛、智慧与执着。
15年只做一件事会是什么结果？“就像日本丰田公司的看板管理，虽然全世界都在学习，但是谁也没有真正学习到，为什么？因为这种管理模式在丰田已经变成了它的企业文化，成为一种思想，如果学习者只是把它作为一种管理模式学习，那只能学一时，难以持久有效。”张瑞敏说，所以，“一个企业要保持持续创新能力，就需要企业有创新文化和创新理念，这就犹如给这个企业种植下了创新的基因，可以生成创新的人才、创新的管理模式、创新的技术产品。”
创新有没有成为海尔的基因？张瑞敏举了一个例子：海尔到现在累计申请的专利是5400多项，其中发明专利这几年逐渐增加到618项，更重要的是海尔参与了86项国内技术标准的制定、修订，同时有两项标准已经进入国际标准提案。而“如果企业有一个被国际标准肯定的产品再到国外去，它的竞争力肯定非常大。”
这应该是张瑞敏海尔国际化模式的精髓。但人们喜欢把战略问题转换成战术问题：海尔模式适合中国企业吗？联想、TCL的“欧美模式”好，还是海尔的“日韩模式”好？争论从来都是无休无止。张瑞敏不想评说别人，所以很多时候只能根据海尔的情况谈“我认为”，但观点难免与别人相左，因而总是被媒体说成“激辩”。问题是，张瑞敏需要“激辩”吗？每个企业都有权利选择适合自己的道路，就如同每个人都有权利选择自己的结婚对象，你说欧美人好，他说日韩人好，但究竟怎样，只有自己知道，而且大多数是实践了才知道。而实际上张瑞敏绝大多数只是强调“适合海尔的模式”，他说，这种模式海尔走了15年，走了一步半。“一步半”来源于张瑞敏的海尔品牌“三步走”：第一步叫走出去，进到国外的主流国家、主流市场；第二步叫做走进去，进到国外的主流渠道，销售主流产品；第三步叫做走上去，也就是真正成为当地的一个主流品牌。海尔品牌“走出去”比较顺利，“但我们在‘走进去’这方面还有很大差距。”还好，15年之后的现在，当许多企业忙于张罗“国际化”、甚至还在讨论要不要“国际化”的时候，“国际化”已经变成了海尔文化的一部分。
我们需要期待的是：若干年以后，它能否在众多国内企业总结“国际化”走出去的经验时，大谈在国际市场的“本土化”问题？
访谈
经济观察报： 在海尔入选“中国最受尊敬企业”的同时，您本人登上《财富》“中国最具影响力的商界领袖年度排行榜”榜首。《财富》杂志认为海尔开始进入有史以来最好的发展时期。您本人怎么看？您认为哪些指标可以说明海尔现在的状态？
张瑞敏：《财富》杂志认为海尔进入有史以来最好的发展时期，这其中肯定有他们的评价标准，但即便是这样，也只是同海尔的过去比，而不是放在世界范围去比。如果与国际强手比差距也显而易见。许多指标也说明了这一点(上升6个名次的事)对我们是最好的状态，但只能是刚刚挤进去，离驰名还差得很远。如在美国小冰箱市场份额占到约50%也是最好的时期，但在500升以上的大冰箱市场还需努力。
经济观察报：海尔的国际化对海尔目前状态的主要影响是什么？
张瑞敏：是观念。因为海尔目前国内市场还是大头，所以许多思维往往难以从国际化的全局去思考，这里最突出的和困扰我们的是用户需求，你怎么能准确把握美欧亚等不同国家用户的需求？这是我们面对和需要认真解决的。
经济观察报：您如何看待“海尔国际化拖累了海尔”这个观点？
张瑞敏：所有要走国际化道路的企业，都要下决心过“拖累”这一关。比如市场开发售前宣传的费用很大，参加国际上的展览会，海尔一年要参加26个，有的一次就要几百万美金。而且这些都不可能马上有回报，很可能血本无归。产品开发更是这样，很可能花巨资开发的产品，因为不对路成为库存。实际上只有过了“拖累”关，才能“凤凰涅槃”。
经济观察报：您认为中国企业引进的技术消化得并不好，但是很多企业并不是不想消化，而是担心消化以后别人又出了更先进的技术，投入大、产出小。海尔怎么处理这个问题？
张瑞敏：引进技术只是敲门砖，真正要登堂入室的就是靠自己去消化再创造。这是惟一的出路。因为即便花钱，人家也不会源源不断地供你技术，况且供给你的肯定比他自己拥有的要落后。所以海尔的思路是“第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台境外生产”。
经济观察报：回顾海尔多年以来的国际化路途，最困难的时期是什么时候？在国际化受到波折的时候，您有没有想到过放弃？根据海尔经验，您认为中国企业国际化的主要难点是什么？
张瑞敏：最困难的时候就是当完成阶段性目标，再向下一个目标冲刺的时候。比如出口的目标完成了，但出口更高附加值主流产品的目标就难了，完成了这个目标，当地建厂的目标又成了新问题。因此不是想不想放弃的问题，而是无法放弃，国际化是大势所趋，开弓没有回头箭，只有坚定地走下去，不可能有退路。
经济观察报：15年前开始国际化和现在开始国际化，企业自身条件、国内外环境有什么不同？是不是国际化开始得越早越好？如果海尔现在才开始国际化，您会怎么做？
张瑞敏：我看不是早晚的问题，因为早晚都得走这条路，而是应度身定做、量力而行的问题，如何针对自身情况找到一条最适宜又最可能成功的道路。海尔如果现在才开始国际化，当然第一步是寻求一个突破口，但由于许多机遇都已失去，找到一个合适的突破口就会比较困难。
| 
