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本报记者 杨兆清 任雪松 北京报道
经历一年多的马拉松秘密谈判，伴随着质疑和欢呼，最终柳暗花明收购成功……5月1日，联想宣布完成IBM PC部门的收购。至此，仅次于戴尔、惠普的全球第三PC厂商浮出水面。从过程来看，联想并购之举与其他公司并购行为并没有大的不同，然而这对联想的意义却非同寻常。
无法确定联想最初的国际化冲动始自何时，但在联想成立并高速发展后的第14年，1998年，联想重新审视了它的“进军海外战略”。
1998年4月，柳传志回访宏碁总裁施振荣，在台湾考察了11天。联想的高层显然受到了震动，在台湾之行结束之前，高层召开会议重新讨论公司战略，得出的结论是：第一，我们往海外市场打品牌的这个做法，要请杨元庆慎重考虑，值不值得做？第二，怎么才能在中国市场上把自己的品牌做得更好？
一方面，宏碁在美国的国际化挫折为联想进军海外提供了借鉴。而另一方面不容忽视的事实是，IBM在美国市场的收入占其总收入的50%，DELL在美国本土的收入也达总收入的56%。
迈向海外的那条腿被迅速撤了回来，“进军海外战略”被修改为“重点发展国内市场”。已经习惯两位数增长的联想，必须不断寻求新的增长点。联想的国际化暂时搁置，多元化战略启动。
2000年4月联想“分家”，杨元庆执掌联想，郭为另立门户“神州数码”。充满雄心和热情的杨元庆将新联想定义为“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”，同时立下了2003年收入达600亿元人民币的军令状。
2002年，杨元庆提出联想向服务转型的战略。3月21日，联想宣布收购汉普咨询，并将自身的IT咨询业务注入汉普。4月份，联想又斥资2333万元买下智软公司70%的股份。这时，联想还是IBM的“乖学生”，联想就是要学习IBM向服务转型。但不久后，联想就发现，IBM花费多年才成功向服务转型，模仿起来并不容易。随着中国加入WTO，整个IT行业环境也发生了巨大变化，强敌戴尔气势汹汹的杀到家门口。在2002年，以“直销”模式起家的戴尔在欧美独步天下，开始在中国市场全力拼杀，其64%的增长率远高于联想28%的增长率，让联想无法视而不见。
“国际化的联想”提出后的第三年，国际化仍然只是联想的一个“幻象”，联想还需要做更多。
2003年4月，联想将其英文标识由Legend改为Lenovo。一位联想员工称，联想换标是为国际化做准备，并非真正大举进军国际市场的开始。次年，联想成为2008年国际奥委会TOP赞助商，联想为此上交6500万美元的“入场费”，人们开始争论，联想能否成功复制三星品牌国际化之路。三星此前借赞助奥运会等体育营销，成为全球知名品牌。
此时的联想，国际化已经不是一种选择，而是必须。
柳传志与杨元庆也越来越意识到，国际化竞争力将是联想的生命线所在。随着与IBM谈判的展开，联想国际化部署真正启动。“要么成为具备国际竞争力的企业，要么被淘汰。”收购IBM PC谈判在对这一竞争力的追求中义无反顾地展开。
在杨元庆看来，并购后最大的难题倒不是企业文化的整合，而是业务流程的整合。在5月18日海南举行的渠道誓师大会上，联想中国COO刘军与负责全球销售的联想集团高级副总裁拉维(Ravi)配合良好，传出积极的信号。刘军本土化的运营销售经验与拉维在IBM积累的客户导向重视客户需求，将用来维持现在的客户，并争取新的客户。这次誓师大会被普遍看作向竞争对手戴尔和惠普的一次示威。
刘军提出集成分销的概念，在继续提升“大联想”架构的同时，也更重视客户导向，渠道一体进程再次加速。
有36年PC从业经验的拉维，多年来也一直在观察联想PC的销售模式。“联想端到端的合作伙伴模式，无论是库存管理还是客户反馈都做到了优秀的水平。”拉维透露，他正在制定的全球业务策略中，将选择复制联想在中国的成功模式，结合IBM的国际经验，提供给全球客户。
和当初从中科院出来创立联想一样，通过收购IBM PC走上的国际化之路也是一条不归路。“先要看，看好了再去试，一步，两步，三步，踩实一脚，再踩实一脚，每踏出一步，都小心翼翼地抬头远望并回头四顾，感觉这一步大了，就再回头踩踩，直到终于看到踏实的黄土路，撒腿就跑……”柳传志的这句名言，在荆棘与鲜花同在的联想国际化道路上同样适用。
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