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本报记者 周涛 刘许川 深圳报道
在“国际化”日益成为中国成长起来的一批企业实实在在的战略时，中兴将自身发展的第20个年头定位为“国际年”。中兴通讯为什么要国际化？为什么要在企业高速成长的第20个年头将国际化作为企业的第一战略要务？中兴通讯总裁殷一民的回答显示出了中兴一贯的务实风格。
殷一民将这一战略选择直接归因于中兴所面对的竞争压力与成长的需要，“当我们在中国市场的占有率达到一个相对比较高的时候，仅仅依靠中国市场去和那些跨国企业竞争，难度是比较大的，所以必须要往外走。”
2004年，中兴上下强烈地感受到国际业务是影响公司未来发展甚至生存的一个关键。为此，中兴将2005年定位为企业自身的“国际年”，殷一民对此的表示是，“这三个字不仅仅只是一种口号，这就像对员工发出的一个信号”。
尽管中兴已经开始大规模投入国际化，但真正走出去所面对的竞争仍然是非常激烈的。殷一民坦陈，“在全球范围看，我们还处在第二梯队，仍然处于成长期。”
的确，如何在国际化的过程中寻求并获得市场机会，应该是比国际化的字面表述显得更加现实。
中兴将国际市场划分为两个类别，即相对发达国家市场和发展中国家市场。在不同的市场采取不同的策略，寻求不同形式的突破。根据殷一民的分析，通信设备市场的发展中国家就是业内所指的新兴市场，主要集中在亚洲的大部分国家、非洲的全部、拉美和东欧一些国家，这些国家数量很多，而目前其占全球通信设备市场的20%多，未来这些国家的市场份额将会上升到30%多。“如果我们能够占相对较多一点的份额，将会给公司发展带来非常大的帮助，远远超过中国的建设总量，这是一个非常大的市场空间。”
这些新兴市场表现出的特征让中兴看到了机会：通信基础设施建设并不完备、建设项目很多、运营商和欧美供应商合作也不紧密，而欧美通信设备企业并不十分重视这些市场。因此，中兴在这些不太发达的市场设立了更多的办事处，“这些新兴市场给我们提供了非常多的机会，这块市场是目前我们在海外业务发展中带来回报最丰厚的一块，也是我们现在投入精力比较多的市场。”殷一民对此深感欣慰。
而中兴划分的另外一个市场因为份额更大、竞争更激烈则需要更多的智慧与耐心。殷一民表示，在这样一些国家想很快得到回报难度较大。但同时他也认为，“我们依然把这些国家的市场当作未来最主要的市场，因为他们代表了先进技术。只有在这个市场上占有一定的份额，才能真正在全球建立起品牌。对此，我们的策略也很简单，就是和这些国家的主流运营商交流，去了解他们未来的需求，从而去为他们的未来定制服务，如果能寻求到恰当的技术革命机遇，我们就能突破。”
尽管中兴的海外业务始于1996年，但中兴对于海外市场的开发采取的是一种循序渐进的方式。殷一民将自1996年以来的最初几年的国际化运作方式比喻为“游击式的运作”，即进入个别国家，抓住一些市场的机会，并产生一些订单。但这种模式的弊病也逐渐显现出来：很难形成作为一个正规的可以为客户提供长远服务的设备供应商形象。这种模式同时还带来了另外的问题，因总部设在中国，离海外市场太远，对国外市场的认识和及时反应能力都有差距。为此，2004年中兴的海外业务彻底结束游击队式的运作，开始全面进军包括发达国家在内的海外市场。到目前为止，已在60多个国家设立了办事处，并将全球市场划分为14个片区，在每一个片区搭建区域管理平台，将过去分散在总部、产品、营销、采购等各事业部的力量融合在海外的一线管理平台上。
中兴的这一举措首先带来了内部的震动。自2004年以来，中兴的很多中高层管理人员就奔走于全球各地从事这一工作，中兴希望不断提高海外市场本地化员工的数量。目前在中兴海外机构中，中外籍员工的比例是1：1，2005年底要达到1：2，员工的本地化程度要达到70%。
随之而来的是中国员工与本地员工的融合问题。殷一民认为，这是中兴开拓海外市场最大的挑战之一。“融合问题一方面表现在文化上，这些外籍员工如何理解中兴做事的方式，我们派去海外的管理员工怎样去认同这些本地员工的价值，如何把外籍员工放到比较重要的岗位上等等，这些问题都需要动很多脑筋。”融合还体现在很多方面，有时甚至细节决定了行动的效果。比如在全球各个不同区域时差的协调、沟通的难度上，甚至在薪酬支付方面，有的要求月付，有的则要求周付，这些对中兴来说都是新课题。
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