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本报记者 冯大刚 莫斯科报道
在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个——从1999年的5300万美元到2004年的22.28亿美元，五年间，华为海外销售额增长了40余倍，年均增长率133%。不光是数量的增长，对华为的全球化棋局来说，2004年更重要的标志意义在于，一个理想的战略布局已接近完成，这种布局包括硬指标方面的市场占有，同
时还包含了软指标方面的品牌与管理积累。
品牌扩张
“从最初始，华为就是以一个中高端品牌的姿态进入俄罗斯市场的”，华为公司俄罗斯地区部副总裁徐昕泉介绍说。俄罗斯是华为开拓最早、市场占有率最高的海外市场之一，在2004年的华为全球销售榜中排名第三。
在一个“中国制造”被看作是低价低质的代名词的市场，以高姿态品牌进入，无疑意味着更大的难度。华为内部有一句玩笑话：“先卖祖国、再卖公司、最后卖产品”，即先让国外客户承认中国品牌、再认可华为品牌，最后才开始认识产品。在华为，组织国外的运营商先参观北京、上海、深圳，后参观其深圳坂田基地已经成为一种“常规战术”。这种被徐昕泉称为“最有效”的手法其实是华为长期以来“新丝绸之路”计划的一部分，通过这样的参观，绝大多数海外运营商无论对中国、对华为都会经历一个从陌生到熟悉，从拒绝到惊喜的心理转变。
当然，品牌绝不止是“塑造”出来的，技术实力永远是它最有力的支撑。据第三方统计，华为交换机应用量连续三年为全球第一、智能网用户数为全球第一、NGN出货量为全球第一、光网络产品应用量为全球第三、宽带产品应用量为全球第二、综合接入产品应用量为全球第三。在象征未来的3G领域，华为也已成为新增市场的最有力竞争者之一。2004年12月，华为与荷兰移动运营商TELFORT签订了覆盖全国的WCDMA3G合同，这是中国基于WCDMA制式的设备首次对GSM、WCDMA发源地欧洲的成功突破，是继阿联酋Etisalat、毛里求斯Emtel、中国香港Sundy、马来西亚TM之后，华为在全球承建的第五个WCDMA商用网络。
除了五大研发中心，在海外，华为的员工更多的是负责销售和客户工作。对华为，尤其是对华为国际业务部来说，卖设备本身绝不只是卖设备，其含义体现在华为对员工的考核指标上，它从不以利润率为惟一，客户满意率也是其中的重要指标。
在电信业这样一个讲求长期合作的领域，如何赢得海外运营商的信任是华为面对的很直接的问题。迅速提供适用设备的关键在于技术研发策略。华为总裁任正非曾说，“华为活下去的惟一理由就是服务客户” ，这种“客户导向”体现在，从研发的最初就考虑到市场，甚至考虑到后期的客户如何维护的问题。
有了品牌保证，华为开拓海外市场终于可以抛开传统中国企业的“低价”帽子了。
管理驱动
国际化能否成功最终比拼什么？华为认为是管理。华为公司常务副总裁洪天峰对记者表示，如果说华为的国际化有瓶颈，这个瓶颈就是管理。他说，管理水平进一步，国际化水平才能进一步，如果国际化速度超过了管理提高的速度，管理链条就会断裂，造成国际化的失控。
在俄罗斯，华为员工超过1000，其中本地员工超过70%。徐昕泉认为，在海外市场，管理的核心是建立一支国际化的团队，而团队建立的核心，一是公平高效的人力资源体系，二是有效的激励机制。在国内，华为对员工的激励以中长期为主，多采用诸如期权等方式，而在海外激励主要采取中短期方式。在俄罗斯，华为是最大的中资企业，也被当地人普遍认为是待遇最高、最受人尊敬的外企之一。
在华为看来，向海外进军不只是一个物理过程，更是心理、文化上的扩张，是一个组织行为，其标准是战胜语言、文化隔阂，有效传递母公司的最高意志。比如华为规定员工要“爱祖国(中国)”这条内容，在海外就需要适当修改。又比如在深圳，总裁任正非是公司的精神核心，而这种领袖人物的凝聚力很难在海外员工身上发挥作用，华为俄罗斯地区部就把任正非的历次讲话资料放在公司网站上，由本地员工自愿下载，希望藉此增强企业凝聚力。
任正非的最终目标是在2008年，海外市场和国内市场在华为销售中的比重是7：3，从而打造一个真正的“国际化的华为”。
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