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本报记者 肖可 青岛报道
“国际化对于我们来说，是一个远方的灯塔，一开始只能看到光芒，现在已经越来越接近了。”在青啤总部面向大海的办公室里，青啤总裁金志国用一种很谦逊的态度谈及这个话题，“我们发现，当我们在国际化道路上越近一步，就越发认识到自己与真正国际化公司的差距。”
青啤的动作似乎总与业界风向相反。上世纪90年代中期，青岛啤酒率先以收购方式大步整合啤酒业。当华润、燕京大举扩张进入中国啤酒前三强的时候，青啤进入全面整合消化期；而现在对手开始控制收购速度、准备进入消化整合时，青啤内部上上下下讨论的是国际化。
整合 跨出国门的前奏
时至今日，已经没有人再怀疑金志国是否具备接替彭作义的能力。彭作义时代，青啤率先在啤酒行业开始跨地域的并购，青岛啤酒前期的并购潮快速做大了青啤，但也使得青啤在“失控”的阴影中战战兢兢，如履薄冰。金志国上任后，青啤适时调整了发展战略，2002年一年仅并购了2家企业。
“并购很光彩，整合很痛苦。并购只是完成了整合的20%，剩下的80%是要消化。我在青啤做的主要工作就是消化以前的并购。”金志国对记者说。过去三年是中国啤酒行业并购最频繁的三年，以华润为首的中资企业和以AB为首的外资军团在这三年里已经将“收购争夺战”演绎至巅峰。而青啤则恰好相反，青啤在这三年整合的时间里学会了放弃。
“整合永远没有止境，”三年整合，青啤新建并优化了148项制度、170个流程和24个管理机制。
但是青啤并不满足，“过去的三年时间我们成功地整合了有形资源，以后我们要学习的是整合无形资源。也就是建立最适合的制度。”在金志国看来，企业领导者的任务就是确定战略，确定与之最匹配的制度，环境在变，整合的重点、内容也在因时而动。
联盟 内向国际化
青啤有一个众所周知的国际化两步论：第一步是在已经国际化的国内市场获胜，即内向国际化；第二步是外向拓展。青啤发力的重点放在实现其“内向国际化”，同时，“外向国际化”在原有基础上不放松。两者不是非此即彼，而是轻重缓急。
金志国认为，“中国也是啤酒消费的最大市场，国外市场饱和，导致跨国公司纷纷来华，如果我们放弃国内市场，得不偿失。”金志国不愿意再重复一个错误：1998年青啤在大规模扩张之前，还缺乏明确的发展战略目标，结果家门口的青岛啤酒份额却被崂山啤酒夺走，直到1998年之后，兼并崂啤，才重拾山河。
在这个竞争充分的国内市场，青啤选择了联盟借力。“单打独斗不一定能取胜，不如与国际资本建立战略联盟。”青啤有一个口号，学习AB，赶超朝日。而巧合的是，这两家跨国公司分别是青啤的合作伙伴。2005年4月，美国啤酒巨头AB公司完成对青啤的增持，成为青啤最大的非政府股东。
直到今天，外界仍然认为这是一次非常危险的交易。但金志国始终对股权博弈充满自信。后来的事实也证明，青啤与AB合资之后，在资本市场获得了青睐。三年来，青啤A股价格从5-6元涨至10-11元，香港H股由3元上涨至7-8元。目前，AB公司按照20%的股权派驻的董事、监事已经进入了青啤董事会下设的委员会，为公司的运作更加规范、法人治理结构的进一步提升提供了很好的资源保证。
把竞争对手变成合作伙伴，至少会少了敌人。青啤联盟借力实现内向国际化，在国内市场站稳脚，国外市场也就自然而然地攻破了。
“国际化是个系统的问题，不是出口增长100%就国际化了，单向的输出也不是国际化，国际化是在经营管理、核心竞争力、人力资源、财务管理等各方面全方位发展的综合概念。”与AB的接触让青啤更加明确了国际化的未来。金志国用“好奇”两个字形容青啤与AB接触过程中的所得。从去年4月至现在的时间里，与AB在5个模块层面的最佳实践交流行动，让青啤人掌握了聚焦关键点的方法。
尽管“青岛啤酒”的品牌在国际上拥有相当的知名度，但金志国知道，这距离一个国际化品牌还远远不够。2004年，充满激情和活力的青岛啤酒新标识已面向消费者。与此同时，青啤开启了国内啤酒企业体育营销的先河，赞助中国网球公开赛等。
“青岛啤酒的海外市场已经完成了西欧、北美、亚洲铁三角。我们现在正在开发南非、美洲和南美洲以及澳大利亚市场。”金志国说到这个国际化版图时，望向窗外的大海，“重要的是过程。我们在逐步实现内向国际化的同时，外向国际化也将自然达成。”
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