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本报记者 徐正辉 惠州报道
在TCL惠州总部大楼里，悬挂着TCL集团董事长兼总裁李东生亲自题写的使命宣言，最后一句是：历史是由那些充分利用他们时代的机会不断进行变革创新的人们写的。
无疑，懂得利用机会、颇具变革创新意识的李东生是目前最具国际想像力的中国冒
险家。刚刚过去的2004年，TCL在1月并购法国汤姆逊彩电业务；4月，又并购了阿尔卡特移动电话业务。TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。
纵然，在此之前，在国内企业国际化道路上，曾有过不少相同或相类似这方面合资或者并购的先例，但像这两个公司一样让外界另眼看中国企业的，李东生带领下的TCL集团还算是第一个，它无论在规模上还是在意义上，都远远超越了此前的先行者。
TCL这两次开创性的合资项目也已经被看作中国企业国际化的一个“里程碑”。
两个中法合资项目
通过两次兼并重组，TCL初步完成了产业链在全球主要市场的布局，新成立的两家便是TTE(TCL-汤姆逊电子公司)和T＆A(TCL阿尔卡特移动电话有限公司)公司。今年5月17日，香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特(以下简称T&A)45%的股份。
正如外界所知，汤姆逊和阿尔卡特在中国合作的伙伴当中，TCL集团并不算是“圈子”里面的合作伙伴。
关键的因素之一是体制合作成功的，这也是外界认为TCL集团留给业界的更大财富。建立这种股权改革，TCL建立起适应市场竞争的现代企业制度，这是中国企业国际化竞争的第一道课题，李东生用了9年的努力终于破题。2004年1月30日TCL实现集团整体上市，标志着“阿波罗计划”最终拉下帷幕；而2004年3月底开始的分立上市方案更为TCL与外资合资，实现“外向型扩张”埋下伏笔。尽管这两次上市让外界对TCL集团产生各种各样甚至是负面的看法，但外界难以明白TCL与法国两家公司合资合作的基本条件是TCL手机与彩电必须分开。
在这一点上，李东生非常明白，只有通过与跨国公司的合资，实现彩电与手机业务的快速扩张。李东生认为，与外资合作，其优点在于可以获得外企的核心技术、国外销售网络；而对外资而言，TCL成熟的管理、低廉的劳动成本以及中国庞大的市场，足以使资源互补。
扩张的两步半
TCL的战略目标是：2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的世界级企业。
在这种情况下，仅依靠在国内的平稳发展是不可能实现的，李东生认为中国企业必须走出去才有出路。TCL走出去，首先是以OEM等形式为国外企业代工生产制造，但受外部条件影响大；第二阶段是以推广自有品牌和建立渠道为主，主要是在发展中国家的新兴市场；第三阶段则是通过兼并重组，进军欧美成熟市场。“现在TCL正处于两步半的位置。”李东生说。
吞下这两只巨象之后，TCL确实需要时间来消化。李东生一方面开始发挥彩电业务的协同效应，一方面对T＆A公司进行重新定位和合作。
与此相伴的是，外界对TCL集团这种国际化也有不同的声音。不少证券分析师认为，TCL集团只是为了规模，没有考虑利润。特别是TCL集团2004年年报显示其利润出现较大幅度下滑之时，外界对TCL集团的压力空前加大。
李东生却认为，在中国企业国际化还处于起步阶段之时，“这种模式比其它模式进入国际化的整合成本更小”。“我们与汤姆逊和阿尔卡特的合作能以最小的代价和风险迅速进入欧美市场，构建全球业务架构，建立全球最有规模和竞争力的企业，比自己独立做至少提前5-6年。我们认为这个选择是正确的。”他说。
这种正确性来源于，不仅提升了企业自身的研发技术能力、品牌影响力、国际市场营销能力和国际市场经营管理能力，也让TCL更灵活地应付欧盟壁垒和美国对中国彩电的反倾销制裁，为TCL进入并赢得这些市场提供了保障和前提。
因此，TCL集团认为，这两次并购不仅对TCL本身的发展具有重要意义，而且对中国企业迎接全球一体化挑战都将具有非常重要的借鉴意义。TCL集团只有沿着这条路走下去，并且从中求得生存和发展，“TCL国际化没有回头路”。李东生说。
资料：TCL的两个合资案例
2004年1月，TCL集团与法国汤姆逊公司共同成立TTE的合同签订仪式在法国总理府举行
2004年2月，汤姆逊同意把高端彩电业务及其研发部门纳入TTE
2004年4月，TCL集团与阿尔卡特公司双方签订了备忘录
2004年6月，TCL与阿尔卡特在巴黎签订“合资认购协议”
2004年8月，TTE在深圳挂牌开业
2004年8月，TCL与法国阿尔卡特合资组建的TCL阿尔卡特移动电话有限公司正式运营
2004年10月9日，TCL与阿尔卡特集团签订了成立双方手机合资公司的正式合同
2004年10月10日，T＆A宣布正式开业
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