本报记者 韦三水 边长勇 发自北京郑州重庆深圳上海
《第一财经日报》记者在4月底5月初,历时半月之久,从北到南,悉数采访了活跃在中国啤酒业的数十家企业老总。
与前几年一样,频繁的布点仍是今年啤酒业的主题。在采访中,记者明显感觉到:这
些啤酒业领军人物的心中目前都有两个字:“做局”。
那么接下来,他们要做什么呢?
吨利润:100多元人民币与60~70美元之差
《第一财经日报》:您如何看中国啤酒业的现状?
金威啤酒集团有限公司董事长叶旭全:中国啤酒行业大而不强,数量大效益不好,这是我的一个总体判断。
2002年中国啤酒业产销量是2200万吨,当年的利润只有13亿元,在世界是排第二名。现在产销量到了2800多万吨,每吨酒利润却只有100多元人民币,而世界吨酒平均利润却有六七十美元之多,差距明显很大。还有一个就是不强,因为虽然产销量是2800多万吨,位列世界第一位,但全国却有400多个工厂生产啤酒,平均下来,每个厂也只有五六万吨,高度分散。
而且全中国的啤酒都是没有个性的,不像喜力或者百威,一想到这些品牌就自然能和音乐、休闲或快乐等联系在一起。中国啤酒品牌没有这些内涵,同质化比较严重。
重庆啤酒集团董事长华正兴:现在感到全国啤酒市场比较混乱,不正当竞争的存在,导致啤酒行业的利润连年下降,长期下去,一定会影响整个行业的发展。
英特布鲁企业管理上海有限公司中国区总裁兼总经理丁凯:我认为中国啤酒行业存在两个问题:一是产量过大,二是相对来说,啤酒的价格比较低廉。你生产的时候要有一个平衡,当然你追求产量,但也要追求质量。
华润雪花啤酒有限公司董事总经理王群:中国啤酒行业主要是缺少一个退出机制。比如说,中国啤酒行业供应能力过大,很长时间没有缓解,为什么?因为竞争规则不一样。从竞争层次上而言,首先是品牌、服务和质量方面的竞争。但在这个层次的竞争中失败后,有的企业就会进入第二个层次的竞争,即大行“可以不缴税”的办法。第一个层次的竞争比较公平,但啤酒的税很高,有人就会利用这个税来做文章。比如,我今年年销售啤酒量是10万吨,可只上报8万吨的数字,且在记录上又是看不出来,少报2万吨的税就是1000万元,然后拿这1000万元去搞降价。当行业竞争出现这样情况的时候,就自然会出问题,而又是个普遍性问题。
有些中小企业会做大,有些大企业会变小
《第一财经日报》:您是怎么看待中国啤酒行业的竞争的呢?行业的竞争态势现在是一个什么样的状况?未来会怎样?
金威啤酒集团有限公司董事长叶旭全:我刚才说了对中国啤酒整个行业的看法。我再说明一下:说不要对啤酒行业悲观是从量来说,说对啤酒行业悲观是从管理和利润、规模等指标上来说。所以,我觉得在这种大而不强的情况下,对一些善变的啤酒经营者来说,是个大好机会。当大家都认真学习,就一定会取得成功。
说到中国啤酒市场的竞争与格局,我认为,目前大的企业会更加强大,如燕京啤酒;有些中小企业会做大,如金威啤酒;而有些大的企业却会逐渐变小。
北京燕京啤酒集团公司董事长兼总经理李福成:啤酒行业继布局之后,下一轮的竞争还是资本的竞争,以及管理等方面的竞争。资本竞争的能力强与否,最重要的是看其融资能力。我认为,未来的中国啤酒不会是一家天下,最起码可以有几家大公司共同参与。
华润雪花啤酒有限公司董事总经理王群:中国啤酒业所走的路子既不是美国模式,也不会是德国模式,而是一种很混合的模式,即一个企业统治天下,一两个企业和品牌通吃是看不到的。因为现在彼此的生产能力都很强,有的地方一个牌子占优势,有的地方是几个品牌相安无事。未来几年内都会是这种状况。
他们颠簸在“做强”的路上
《第一财经日报》:其实,在啤酒企业纷纷布局抢占市场制高点的同时,关于企业整合和核心竞争力打造的问题自然就显得很必要,也是企业能否真正做强的关键。对此,各位是怎么看的?
青岛啤酒股份有限公司总经理金志国:企业是一个能力体系,能力决定了企业的规模和边界,决定了多元化和跨国经营的广度和深度。基于能力的战略中,第一层是容易模仿的,如现金、商品等;第二层是能够被模仿的,如规模等;第三层是难以被模仿的,如品牌忠诚度、员工满意度、公平的声望等;第四层则是不能被模仿的:如独特的能力、独特位置、独特资产等。啤酒业大兼并后的整合,正需要第四层能力来完成。所谓的第四层能力是:第一是知识管理能力,它能把信息转化为知识,把知识转化为智慧,把智慧转化为生产力;第二是以全程供应链管理为核心的市场能力;第三是外部资源整合能力;第四是基于流程再造的结构能力。
一个企业在规模上迅速放大了几倍以上,便会带来7S即战略、结构、人员、文化等等诸方面的不平衡,从“做大做强”转变到“做强做大”便是为了调整这样一个不平衡。但是,没有前期战略的‘做大做强’,就没有后期的‘做强做大’,因为30万吨生产能力的企业,无论如何是谈不上强的,所以‘做强做大’是战略性的延续,做大包含做强,做强包含做大。只大不强,大也是暂时的;只强不大,强也强不到哪里去。
围绕着“品牌强、市场强、运营能力强”这三强,青啤三年时间优化和新建了用人机制、分配机制、运营机制、危机管理机制等30多个机制,调整完善新建了148个制度,使青啤基本上进入到制度管理的轨道。
今后青岛啤酒的工作重点仍然是整合,深度整合。整合工作主要是围绕“三个转变”进行:由生产导向型向市场导向型转变;由经营产品向经营品牌转变;由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。
李福成:随着啤酒行业的竞争越来越激烈,企业的核心竞争力就显得很是重要,是决定能否真正发展的关键。企业的核心竞争力到底来自哪里?我认为有三个方面:第一来自员工内部,即员工对企业的忠诚度应该是构成企业竞争力的基础。也就是说,包括生产工艺的确定、产品质量的监控、售后服务等竞争措施,都得依靠员工的努力,所以应该说,员工对企业的忠诚度是一个企业核心竞争力的源泉。第二来自产品经销商对产品的忠诚度。他们在经营产品过程中目的是要赚钱,企业要在考虑消费者利益、工厂利益的同时,必须考虑到经销商的利益。否则不可能做到多嬴。第三个也是最重要的一个就是消费者的忠诚度。今后,燕京啤酒还是要一如既往地在这三个方面下功夫。
王群:今年华润雪花啤酒最主要的任务,就是“雪花”品牌的全国性推广计划,此外,也还有其他的计划,但“雪花”全国性品牌的推广计划是最重要的。
啤酒杯里的外资泡沫
《第一财经日报》:我一直有个观点,中国啤酒业是中国WTO后时代最具有全球化的一个行业,几乎每个中国本土企业的台前幕后都有外资啤酒企业的影子,位列全球前十位的啤酒企业都在中国有投资,啤酒杯里的外资泡沫越来越浓烈。对此,您怎么看?
李福成:外资在第二次浪潮后,有直接跳出来的迹象。未来中国啤酒行业,还是比较乐观的,在第一次浪潮中,外资也没占很大便宜,如澳大利亚的富士达、狮王、贝克都纷纷撤出。在第二次浪潮中,外资变为采取资本渗透方式,改变强势品牌战略。我认为,面对汹涌的外资,只要抓住了资金、管理、技术、市场、品牌、战略、人才等因素,就会在市场竞争中占有一席之地,“红旗就能飘扬。”
至于说到燕京啤酒是否与别人合作,燕京并不排除合作的可能性。
截止到目前,很多的资本都找我来谈,也委托中介来谈,甚至有开价20亿美元。现在燕京并不缺钱,燕京的融资通道很畅通。
金志国:在与AB这样国际一流公司的合作中,我们认识到,要创建国际化的公司,必须做到观念国际化、管理国际化、体制和机制国际化、人才国际化、品牌国际化、营销国际化。我们与AB的合作正是走向国际化的第一步,合作不仅是资金的合作,更重要的是吸取他们在战略发展、企业管理、市场营销以及人力资源管理等方面的经验,是“竞争走向竞合”和“双赢”理念的具体实践,是寻求实现国际化大公司远景目标的战略资源的有利途径,是优化股权结构,实现资本国际化和多元化的必要手段。
叶旭全:对于目前很多的合资,我认为有的企业只是看到了别人的钱,“心术不正”,“只有钱是不行的,还需要从外资合作伙伴那里学习先进的管理和理念”,这样合资的价值才能得到最大化。
具体到金威与喜力的合作,我个人认为合作的价值还没有得到最大化。如果把喜力亚太和金威的生产能力、品牌、人力资源、营销资源整合在一起,就比我们和喜力和金威的各自单打独斗厉害多了。为了实现这一目标,我一直在努力。
华正兴:重庆啤酒很早就开始和纽卡斯尔接触,1994年就开始贴牌生产,双方合作一直很愉快,同时考虑到它在国内没合作企业,所以重庆啤酒决定跟它合作。现在,双方已经在市场、技术、资金等方面开始新的合作,特别是在华东市场的子公司,纽卡斯尔也将投资,看好这个市场。
我认为,中国本土企业与外资要想合作得很好,双方就必须充分沟通,充分尊重。同时,我还有一个观点:外资要抱着一种把中国啤酒行业做大的想法,不要一来就想把中国啤酒行业吃掉。
丁凯:与上个世纪90年代相比,外资企业目前在中国所处的啤酒行业环境明显发生了变化,竞争越来越激烈,收购的价格也上升了,同时也有不少的企业选择了投资建立新厂的方式。中国市场成为世界进步最快的啤酒市场,我们作为外资当然欢迎这种变化。我们现在要一起努力把这个市场做强做大,与本土企业一道共同发展中国的啤酒市场。
说到英博中国的目标,我认为最高的梦想是在中国能做到最大最强,当然这是梦想,不是很理性的。我说一个很实在的目标,如果我们能够在每一个省每一个区域能有一个很健康的发展,我就很满意和欣慰了。
金星啤酒集团总经理王智:我们认为,全球经济已经一体化,尤其是啤酒业,所以并不存在所谓内资外资的问题。但我们金星还是有个原则,那就是要强强联合,要找合适的合作伙伴,这不仅是看资金,更重要的是看彼此的经营理念是否契合。我们需要合作,但并不依赖于合作。前五大啤酒集团基本上都找过我们,哪家更适合金星的发展,我们就愿意跟哪家合作。
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