争霸：燕京青啤与华润以及它们的战国

　　本报记者 韦三水 边长勇 发自北京

　　燕京笑对青啤再犯北京城

　　“青岛啤酒这次说自己是对燕京宣战，我很理解，要是进攻北京市场打广告得花多少钱啊，现在说‘宣战’，媒体上一炒，花个小钱就能造出很大声势。”4月24日，李福成笑着 对《第一财经日报》记者说。

　　让北京燕京啤酒集团董事长李福成一笑了之的是青啤大举抢滩北京市场的事。今年年初，青啤曾经召开声势浩大的宣传攻势，声称要改变燕京啤酒占北京市场90%份额的状况，除了推出新产品“大优”外，还表示将召集3000多人超大规模的直销队伍，企图避开燕京遍布京城的销售网络。

　　“谁想真正在北京市场上站住脚，还得看实力。‘实力打造精品，科技铸造名牌’，只要抓住了这两点，我们就非常有信心。即使再多来两个对手，我们也不怕。”在与本报记者长达5个多小时的会谈中，李福成一直胸有成竹。

　　而有关燕京啤酒的应对策略，李福成对记者也是直言不讳：“我们肯定要牢牢站稳北京市场，不会有丝毫让步，在大华北市场我们也已占到将近50%，在内蒙的包头、赤峰，今年我们将要达到30万吨(产量)，占60%~70%的市场份额。”

　　其实，李福成之所以有底气，关键是燕京啤酒经受住了数次“北京保卫战”的考验。此前，很多享有盛名的啤酒品牌都曾来北京市场“淘金”，但最终都无功而返。

　　“先是米勒啤酒(后被SAB并购)，和我们足足干了5年，5年间换了5任总经理，最后败走了。青岛啤酒2000年11月进入北京市场，两年半时间就被我们打出去了。之后，青岛啤酒又换了一招，即生产和推广特供北京市场的‘青岛大众’，一年之后也没讨到便宜。”李福成掰着手指头跟记者说，“(青啤)这次来的是西安八家经销商，宣传说3000多人，但实际上也就是七八百人。我看青啤这次也不会成功。”

　　李福成向记者介绍说：“燕京5月份的销售额与去年同期相比，没有下降反而上升”，目前，一直希望进入北京城八区集中消费区的青啤“已经被我们打回城乡结合部”，“只有在个别郊区有销售”。

　　对于青啤指责燕京剥夺北京市民喝其他品牌啤酒的权利的说法，李福成显然不认同。他措辞激烈地反驳说：“要是在计划经济时期说这话是可以的，但在市场经济时期，谁能剥夺谁啊。老百姓心目中的名牌决定一切，有的企业说今年产能达到多少多少，但产能管什么用啊？重要的还是市场。”有人说我保守，我就保守怎么了？有时候自己想想，自己也不保守了，燕京20年从1万吨到300万吨，这还保守啊！——李福成“20亿美元啊，诱惑很大！”

　　李福成的话无疑有些霸气。但当知道李福成面对20亿美元的高价都无动于衷的时候，也就不难理解李福成和燕京何以如此了。

　　4月中旬的一天，李福成在香港碰到了一个投行的老朋友。寒暄之后，对方说：“燕京想不想出售点股权？有好几家外资公司知道咱俩关系不错，让我给你递个话。”

　　李福成笑问，“他们出价多少？”

　　“有两家出20亿美元。”

　　“这次对我的诱惑就很大，20亿美元啊！”以管理强硬著称的李福成有着北京人常有的幽默，且态度平和。的确，20亿美元的价格，已经超过了中国啤酒行业此前的任何一次并购。遗憾的是，虽然诱惑很大，但李福成仍没有动心，一切只是笑谈。

　　燕京这块肥肉继续诱惑着那些“心怀叵测”者。

　　当外资啤酒巨头在中国展开新的扩张战略时，当燕京啤酒成为影响行业格局最重要的“一块石头”时，燕京啤酒无疑在激烈的竞争中获取了新的主动权。对于燕京啤酒今后的路该怎么走，李福成坦言自己一直在探索，他说，燕京并不排除合作的可能性，“如果我们觉得核心竞争力和大的国际资本有很大出入的时候，就有可能合作，不会像乐凯那样，被某一种观念束缚。”但“如果你要合作，千万不能失去控股权，失去控股权你就不是利用外资，而是外资利用你”，这是燕京利用外资的基本原则。

　　“为什么我们一定就是大姑娘，我们也许还是小伙子呢！”李福成反问道。

　　“如果你不想合作，必须有独立的市场竞争能力。”李福成认为，未来的中国啤酒市场不会是一家天下，最起码可以有几家大公司存在。面对汹涌的外资，只要抓住了资金、管理、技术、市场、品牌、战略、人才等因素，就会在市场竞争中占有一席之地，“红旗就能飘扬”。

　　“未来的竞争是就是资本的竞争，也就是融资渠道的竞争。”目前，燕京的融资渠道又多了一种可能：北京控股高层曾公开表示旗下燕京啤酒不排除日后分拆在港上市。针对这种说法，李福成也说，北控高层“向我承诺，燕京今后怎么发展听我一句话，如果燕京认为独立出去在香港上市比较有利，也可以考虑”。

　　燕京啤酒的目标是，到2005年啤酒产销量达到300万千升，2010年达到500万千升，进入世界啤酒前十强。

　　在外界看，青岛啤酒这几年少有浪花，我们进行整合也许在别人看来是很枯燥的一种工作，但我们实际上是浪潮暗涌，潜心修炼，一点点地积累成功。——金志国

　　青啤苦练内功梦想国际化

　　青啤最终能否在北京市场上分一杯羹，在很大程度上并不会影响其在中国啤酒业中的分量，以及青啤领军人物金志国的“修炼内功”策略的继续展开。

　　自金志国掌门青啤后，青啤就从2001年提出由“做大做强”向“做强做大”转变，由外延式扩张再生产到内涵式扩大再生产转变，致力于内部整合和盈利能力的提高，从品牌、市场、组织、财务、资本等方面进行全方位、彻底的变革。而金志国也一改青啤彭作义时代的张扬和高调，转向务实和低调。

　　对此，金志国在接受本报记者采访时表示：“应该说，整合的效果还是很明显的。现在老总不在公司，公司的生产运营都能正常开展。(我们)调整和新建了148个制度，涵盖了用人机制、分配机制、运营机制、危机管理机制，几乎囊括了公司运营的各个方面。”

　　金志国特意向记者谈到了青啤在品牌整合方面的成绩。他认为，从目前整个啤酒行业的竞争格局看，品牌竞争是未来竞争的重要手段，建立青啤的品牌优势，培育青啤品牌的战略核心资源是青啤公司确定的战略目标。为了打造国际化品牌，青啤通过与消费者有效的沟通，形成了青岛啤酒品牌的差异化，今年推出了“激情成就梦想”的品牌新主张，增加品牌的动感、时尚的元素，为消费者创造更多的附加值。

　　金志国坦言今后青岛啤酒的工作重点仍然是整合，深度整合。而整合工作主要是围绕“三个转变”进行：

　　一是生产导向型向市场导向型转变。一切从市场出发，在公司整体战略的指导下，以市场为终端倒推出解决问题的有效方法，将自身作为价值链中的一个环节分析问题、解决问题，注重协同效应的发挥。

　　二是由经营产品向经营品牌转变。把青岛啤酒品牌作为公司的核心战略资源来培育，不断优化品牌和品种结构，进一步提出青岛啤酒的核心价值主张，规划有市场竞争力的品牌传播主线。

　　三是由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。

　　在金志国看来，青岛啤酒苦练内功是为了更好地提升企业竞争力，同时，有AB公司的合作关系，青岛啤酒今后的目标是“成长为国际化大公司”。“我们与AB(美国安海斯-布希公司)的合作正是走向国际化的第一步，合作不仅是资金的合作，更重要的是吸取他们在战略发展、企业管理、市场营销以及人力资源管理等方面的经验，是‘竞争走向竞合’和‘双赢’理念的具体实践。”金志国说。

　　“我们从暗中摸索前进到找到国际标杆AB公司，是一步一个脚印，踏踏实实走过来的。你每件事都认真都用心，每一件事情都做好，你个人自然也会成功，你的企业也就会成功。”与AB的合作，令金志国对青啤的发展有了更多的感慨。

　　问题是，金志国真的能绕过AB的通吃战略吗？或者说，金志国真的能在与AB合作中保持一种平衡吗？处于风口浪尖上的青啤，同样也把金志国置于风口浪尖上。

　　虽然一切都还只是悬念。但山雨欲来风已满楼。

　　我不太相信个人英雄主义，尤其是在啤酒行业。一个环节出问题，所有都会出问题，所以团队建设很重要，一两个精英是承担不起来的。——王群

　　华润伺机扩张

　　与青啤高举高打燕京的大本营北京市场相比，华润雪花啤酒无疑采取了“打枪的不要，悄悄地进村”的策略：将自己的大本营搬迁到北京，顺利拿下北京丽都啤酒，成立北京华润雪花啤酒公司。

　　这一切，并没有引起震动。而华润雪花啤酒也对此“闭口不谈”。

　　这无疑显示出了华润啤酒的狡猾和老到：当把北京华润雪花公司与先前的天津公司以及东北大本营联系在一起，就不难发现，华润雪花事实上已经布好了一个很大的口袋，把北京的啤酒市场整个装了进去。

　　但对于北京市场，华润雪花也表示出了足够的谨慎。公司的领军人物王群对本报记者说：“北京的啤酒市场很大,有70多万吨的容量，但你如果要做,必须有很强的生产能力去支持,可我们周边没有这个能力，就没办法在北京做主流酒市场。”

　　在王群看来，如果想在北京市场做到10%份额的目标，就要求在周边地区至少有8万吨的产能，但假使真有8万吨产能，并不一定就有能力生存，也一时无法消化，还不如不去做。所以，华润雪花只是在某些细分市场做一些雪花啤酒的推广，而并非全部。

　　根据王群的介绍，华润雪花今年将专注于“雪花”品牌的全国性推广，并更大发挥“资本”与“品牌”的“两条腿”力量。至于华润雪花的并购策略，王群表示，实行“沿江沿海路线”，沿江就是长江流域城市，沿海就是东部地区，这是华润认为第一步要进入的地区。

　　“竞争形势和格局都在发生变化，现在的竞争格局也是比较乱的，虽然比前四五年清晰了一点，但是仍然不能说哪几家就能够主导这个市场，(中国啤酒市场)仍然是一个战国时代，在这种情况下，如果排在后十名的企业再不努力，(难免落入他人鱼腹)，前十名的企业谁都可能(由此)坐上冠军位置。”

　　王群的一番话里，貌似有些担忧，但也藏着些许野心。