3C能否拯救长虹

　　在经历了APEX达4.675亿美元的欠款事件，爆出2004年巨亏37亿元之后，长虹能否凭借转型计划起死回生？而收购朝华科技，发展3C能否令长虹挽狂澜于既倒？

　　□ 本报记者 王宏亮

　　自去年7月履新迄今，赵勇果断出手，先后将多个亏损业务剥离的剥离，转产的转产， 又以引进战略投资的形式，接连成立多家范围涉及IT、通讯、网络等产业的合资公司，甚至冒天下之大不韪，在新设公司引入员工及管理层持股机制，以解决激励机制缺位以及业务增长乏力等国企通病。是谓“赵勇新政”。

　　现年42岁、博士后出身的四川长虹(600839)董事长赵勇看上去谦谦彬彬，一副书生模样，绝不似江湖历练老道的狠角色，但此时此刻，泥足深陷的长虹系却正假手于他，来完成至艰至巨的扭亏、转型、改制的不可能任务，一如当年倪润峰将长虹带上中国股市龙头股的宝座那样。

　　购并悬疑

　　赵勇新政的第一步，始于长虹朝华的成立。

　　2004年10月，长虹出资1.02亿元，朝华集团(000688)出资7800万元合资成立长虹朝华，并将之定位于商业信息化、家庭数字化两个领域。成立之初，长虹朝华的核心业务为原朝华集团的IT分销业务，并以3C为未来的发展方向。尽管分销业务毛利率较低，但在与长虹合资以后，由于获得了更大的资金和销售渠道，这家合资公司今年首季利润占到长虹总利润的8%。

　　这似乎更坚定了赵勇进一步在IT行业大显身手的信心。

　　果然，始于今年4月的长虹要收购朝华科技(朝华集团旗下子公司)的传言在坊间不胫而走。

　　《财经时报》随后致电两家公司，但无论长虹还是朝华集团对此都是讳莫如深、三缄其口。不过，随后的事实也证明了双方确有购并意向。

　　5月19日，朝华集团发布澄清公告称，为提高资本充足率，公司正就引进战略投资者或其他形式的资本运作一事展开相关论证，其间与四川长虹有过接触，但截至目前，双方并无正式谈判，也没有任何约定。

　　朝华集团证券事务代表陈航对《财经时报》表示，朝华集团的IT业务在和长虹合作之后，占公司业务的比例已经很小，现在公司的主业已经转为锌业和建材方面，IT业务将逐步淡出公司。

　　这似乎表明朝华集团已经有意为IT业务找个出手大方的下家接盘，而朝华集团的近况也并不能让人乐观。尽管有原方正科技副总裁祝剑秋坐镇朝华科技总经理的职务，但朝华集团背后却由人称“玉面书生”的资本高手张良宾操控，资本和实业之间的平衡是个大问题。

　　2004年，朝华集团亏损2.75亿元，每股亏损0.793元。今年4月，朝华集团深陷“重庆担保圈”难以自拔：一些公司长期拖欠往来款高达4.5亿元。4月份以来，还有多家银行对朝华集团的贷款提起诉讼。4月底，朝华集团甚至还发布了2005年半年度业绩预亏公告。

　　据《财经时报》推测，长虹与朝华集团之间的并购不外几种可能，一是增资长虹朝华，并一举收购朝华集团全部IT业务，包括朝华软件、朝华瑞尊、朝华数字娱乐等子公司；二是单纯收购其子公司朝华数码，将之并入长虹朝华；三是向朝华集团战略投资，变相实现进军IT的目的。但具体会采取那种形式，现在还很难下定论。

　　分蘖路径

　　长虹朝华的设立，实际上只是整个长虹系一系列间架性结构调整的一部分。在今年3月，长虹集团还分别成立了国虹通讯和长虹信息两家公司，其中前者为长虹与广东长虹、江苏长虹两家子公司合资组建，定位于通讯终端、网络终端及其他个人移动电子产品的研发、生产、销售和服务。后者则为全资子公司，业务范围包括ADSL、IPTV、互联星空以及传媒业务，合作者则包括中国电信、盛大、微软等产业巨头。

　　据长虹内部人士对《财经时报》透露，国虹通讯的高层团队目前已组合完毕，其中有多人来自TCL移动，但风传已久的TCL移动总裁万明坚并不在其列。而蹊跷的是，由于尚未拿到手机生产许可证，国虹开发基于微软操作系统的智能手机的计划也未实施。

　　长虹的分蘖计划并没有至此结束。5月20日，从长虹集团分蘖出的另一家独立子公司长虹网络成立，正式进军以机顶盒为核心的数字电视和网络产业。而长虹酝酿中的分蘖计划尚包括专注于IC产业、LCD产业等领域的多家合资公司，共涉资35亿元。

　　在经历了APEX达4.675亿美元的欠款事件以及2004年财报37亿元巨亏之后，长虹能够凭借上述分蘖和转型计划起死回生吗？在作为长虹核心业务的彩电业边际利润日趋降低后，新兴的3C业务能否挽狂澜于既倒，抹去长虹过往遗留的灰色，修复其体制及产业结构痼疾，重现往日龙头股风采？这一切不妨留待时间来证明。

　　【述评】长虹改制悖论

　　对于长虹这样的老国企来说，业务转型如果不伴之以产权层面的修正，所谓转型势必难上加难。学养深湛的赵勇，对此自是心知肚明。

　　2004年8月16日，长虹分蘖计划尚未实施之际，由赵勇任组长的长虹经营机制改革推进小组成立。十天后，长虹请来欧洲最大的咨询公司罗兰贝格。经后者建议，长虹开始着手将管理模式从“直线参谋式”向事业部型、子公司型转变，同时最先在长虹朝华引进战略投资者，实施员工及管理层持股。

　　随后，这一股权激励机制被先后复制到国虹通讯、长虹信息、长虹网络等合资或独资公司，至于管理层持股的上限，则或为10%，或为20%。具体做法是，新公司每年拿出部分利润分给管理层和骨干员工，作为购买公司股份的资金,直至达到设定的股份上限。由于避开了存量资产，而单纯在增量上做文章，以增量解决存量，长虹或多或少绕开了来自国资委等政府部门的规限。

　　不料此举一出，还是遭来外界某种程度的质疑。与对长虹前董事长倪润峰提出的改制方案的质疑如出一辙，在今年4月的一场讲座中，学者郎咸平指长虹两代掌门人都在实施旨在转移国有资产的变相MBO。

　　但长虹方面不这么看。在接受媒体采访时，长虹发言人刘海中否认长虹的股权激励与MBO有关。他并表示，下属子公司或合资公司实行的管理层持股，不牵涉长虹集团的体制改革，因为集团管理层并不在上述子公司和合资公司持有任何股份。

　　这样的解释未必无懈可击，却自有其朴素的逻辑。作为军工企业起家的国有企业，长虹几年来的积重难返，特别是去年遭遇的APEX欠款事件，源于所有者缺位以及激励机制缺位等国企痼疾，而无关业绩。对于长虹刚刚踏足的IT、通讯、计算机等新兴行业来说，若没有一套像样的激励机制，更难见其成。

　　好在，长虹在下属子公司及合资公司推行的股权激励方案已获通过，困扰长虹至久的与APEX的旧帐也已撇清，现在，是长虹从破到立、重整旗鼓的时候了。(王宏亮)